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A5(嘉金)高速公路工程建设组织模式 姓名： 学号： 一、工 程 概 况 A5高速公路北起A30北段高速公路嘉浏立交南侧接地处，南至上海金山区A4高速公路相交处，全长64.965公里，设计车速100公里/小时, 于2006年建成通车。工程跨越嘉定、青浦、松江、金山四个区。全线互通式立交12座，跨河大桥、特大桥6座；跨铁路大桥1座；主线连续跨线桥4座；分离式立交桥和跨线桥24(9+15)座；跨河中小桥72座；横向机耕桥14座。全线共设收费口9个，2处服务区。 本工程总投资为64.78亿元，其中建安费为37.91亿元，前期费为16.59亿元，其它工程费为6.98亿元，预留费用为2.12亿元。 工程于2002年4月开工，2006年年底全线建成通车。 二、工程建设组织模式 三、合同关系 本项目采用BOT模式建设。由投资方上海福禧投资公司组建成立上海嘉金高速公路发展有限公司（项目法人），与上海市市政工程管理局签订《特许经营权合同》，承担本项目融资、投资和建设管理任务，同时获得25年收费经营权，特许经营期满，将高速公路交还政府。 嘉金公司（项目公司）与上海黄浦江大桥建设有限公司（代建制单位）签订《委托代建合同》，委托大桥公司负责项目的建设管理，大桥公司获得代建费。 本项目划分为7个施工标段（城建集团和中铁大桥局分别中两个标），设计标划为两个标段，监理标划分为四个标段。《施工总承包合同》、《设计服务合同》、《施工监理合同》等由项目公司和大桥公司共同与承包商（咨询单位）签订。 四、暴露出的问题（一） 1、本项目投资方为民营企业，成本控制意识很强，其目的为利益最大化。工程建设期内，主要考虑如何在保证25年内工程满足使用要求的前提下实现建设投入最小；在运营期，则希望通过吸引流量、增设广告、超规划建设管理用房等手段增加收入。 在上述情况下，政府对该项目控制力明显下降，在重大设计方案、路网平衡及其他重大问题的综合控制上不得力，对政府正常指令的执行也会打折扣。 事实证明，由于利益出发点不同，对应否在高速公路等公益性项目上采用BOT模式，应谨慎考虑。 四、暴露出的问题（二） 2、就《代建合同》的执行而言，该项目实行代建制是政府与项目公司博弈结果（BOT合同要求），非项目公司本意。 项目公司雇佣的管理人员达到50人之多，代建单位只有20多人。比例严重失调。 实际运作中，项目公司（业主）不肯充分授权，代建单位承担了项目管理的责任，却无计量支付等权力。导致工作积极性不高，最终陷入无权威性、工作无法开展等困境。 四、暴露出的问题（三） 3、对《施工总承包合同》的执行回顾，该项目实行传统的施工总承包模式，施工单位均属施工总承包一级企业，综合实力较强。 中铁大桥局、中铁十二局和江苏交通等单位能够按合同要求和工程需求投入足够的管理力量，主要工程和主体工程全部由本公司自建。 上海的个别施工单位却以包代管，近2个亿的工作量仅派7人管理，全部分包出去，业主不得不直接面对其分包甚至是更下层的分包单位，工作量和工作难度大增。 * * *