现代房地产异地多项目计划与运营管理.ppt

现代房地产异地多项目计划与运营管理 运营管理和职能管理之间的协调互补的关系 实现流程管理的关键成功因素－5个重要因素 THANK YOU * * * * * * * 戴戈缨 PMP 运营管理的概念与发展路径 何为运营（Operations Management）？ ——在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。 运营管理的发展路径 时间、发展阶段 管 理 层 级 单项目管理 多项目粗放式营运管理 区域化、专业化营运管理 以运营筹划支撑发展战略 计划督办 多项目协调 以经营分析实现项目规划 在战略框架下支撑投、融资 ＋ ＋ ＋ 不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展 计划与运营管理的重要性与意义 多项目管控的必然需求。 日益规范的市场的必然要求。 企业实现规模经营的必然需求。 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最大化。 目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题 1、地域的选择与战略 2、不同地域文化之间的差别与冲突 3、管理团队的选择与建设 4、管控跨度与模式 5、管理体制 6、企业品牌的影响力 第一部分 异地多项目运作下的管控模式 第一讲 房地产企业的异地开发 战略思考：为什么要去？ 知己：拿什么进入异地？ 知彼：研究透要去的城市。 准备：心理准备 人才准备 资金准备 管理准备 第一部分 异地多项目运作下的管控模式 第二讲 房地产异地多项目开发的管控模式 明确管控模式的重要性与意义 企业集团的功能 业务拓展 管理输出 业务协同 资源整合 集团管控的三种模式：投资管控，战略管控，运营管控。 第一部分 异地多项目运作下的管控模式 第二讲 房地产异地多项目开发的管控模式 不同管控模式的对比与优劣分析 异地项目开发对项目总经理的要求 制度、流程建设的重要性和必要性 总部实体化，组织扁平化，项目直营化，成本透明化。 根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构 确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础 。 第二部分 运营管理组织机构 运营管理部门的设立 运营管理部门在企业组织架构中的定位 第二部分 运营管理组织机构 运营管理部门的职能 运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。 运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏、设指标、训练人的工作班子——项目管理办公室（PMO）。 运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能——运营管理报告。 运营中心履行战略研究职能——宏观、微观的战略研究与规划。 职能管理 运营管理 纵深的专业化条线职能管理 一英里深 跨维度的绩效信息集成管理 一英里宽 整合协调 平衡互补 管理体系的搭建、协调与维护 专业过程咨询 互为 支持 第二部分 运营管理组织机构 集团高管 区域高管 项目经理 风险管控 战略研究 信息平台 建立项目开发节点、成本经验值和标准 参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况 根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调整优化 根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策 根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核 完善和优化运营管理报告 收集、建立各项目基本资料 建立月度运营报表填报制度 建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助 第二部分 运营管理组织机构 设立运营管理部门的几个误区 数据统计部门 第二工程部 第二财务部 IT和流程管理部门 “无本之木” 运营管理部门和PMO PMO的职能 第二部分 运营管理组织机构 “支部建在连上！” 第三部分 计划与运营管理实务 第一讲 战略研究与三（五）年经营规划 进行战略研究与制定企业长期战略的意义。 战略研究与中长期战略规划实务。 三（五）年经营规划。 第三部分 计划与运营管理实务 第二讲 新项目投资管理 城市研究及城市评价。 项目筛选与项目初判。 项目可行性研究报告。 项目可行性研究报告编制过程中的专业意见提供与成果审核。 第三部分 计划与运营管理实务 第三讲 项目计划管理 计划管理制度的建立。 土地拓展与项目可行性研究报告。 项目整体开发计划与经营指标。 项目分期经营计划及其作业指引与填报。 项目目标成本与成本分摊原则。 项目经营计划的管理与调整。 项目工程管理策划书。 第三部分