课程分享-房地产开发关键节点成本控制与管理.ppt

1 房地产开发关键节点成本控制与管理 房地产关键节点成本控制与管理 一、成本的概念和目标成本的作用 二、标杆地产企业的成本管理模式 三、标杆地产企业项目成本控制的方法与重点 四、招标采购与成本控制 五、合约规划与成本控制 成本的概念和目标成本的作用 一、成本的定义 二、成本的内容 三、成本管理与成本测算 四、房地产项目的成本设置 五、目标成本与动态成本 成本的概念和目标成本的作用 ■ 案例一：什么是成本？ 项目基本情况 总用地面积： 154600㎡ 总建筑面积： 148416㎡ 容积率： 0.96 建筑类型： 联排、花园洋房 土地总价： 9.58亿元 预计销售收入： 22.26亿元 现实的案例一：“不懂成本” 公司设计管理部在完成设计施工图任务后，一方面组织对施工图进行内审和外委强审。另一方面交由成本管理部门编制工程量清单及标底 公司成本管理部在编制工程量清单过程中，发现设计钢筋含量超标较多，立即通知设计部门联系设计单位。经过对结构设计进行优化，对钢筋设计用量进行调整，节约建造成本920万元 为表扬成本管理部在节约成本方面给公司创造的贡献，该公司总经理报请董事会批准，奖励成本管理部相关人员9.2万元 讨论3分钟：请简单分析该公司总经理对成本管理部的奖励是否正确？如果换做你是董事长应该如何审批？ 现实的案例一：“不懂成本” 在判断对错之前，我们先看一下纠错的过程 钢筋含量超标，需要公司设计管理部会同设计院对结构专业进行全面的审查： 1、结构计算书审查：计算参数审查、荷载审查、结构计算结果审查、基础审查 2、结构设计总说明审查 3、结构施工图审查 4、其他补充计算审查 5、重新进行结构优化 6、施工图审核及重新出图 此优化调整过程，在公司设计管理部全程参与的情况下，一般需要15～20天 我们再看一看纠错的成本 1、资本化利息及期间费用：增加183.14万元 2、销售量达到60％，销售收入13.36亿元目标：晚实 现 20天，按年均投资回报率15％计算，损失财务 收益1119万元。 3、其他相关设计、成本、计划调整等支出暂忽略不计 4、建造成本节约：920万元 5、从投资管理角度分析：该纠错行为造成了382.14万元的投资损失 现实的案例一：“不懂成本” 设计管理、成本管理、合约管理的多重失效 1、设计管理部应该在设计委托前，会同成本管理部采取成本指标限额设计 对结构含钢量、混凝含量、等级应控制在经济、合理的范围 2、设计管理部对方案阶段、扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的设计 管控要求，对设计过程及期间关键设计成果缺乏监督和审查机制 3、成本管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控 要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制 4、合约管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控 要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制 现实的案例一：“不懂成本” 成本的概念和目标成本的作用 ■ 案例三：关于目标成本的故事 知道了成本，还要知道什么是目标成本 国内的很多大地产开发商，聘用国外的建筑设计师。因为国外的设计师见多识广，设计理论先进。 客户不喜欢地下室的原因除了传统的心理和风水因素外，最重要的是地下室的通风、采光、潮气等问题不能满足居住舒适度要求 开发商不喜欢地下室的原因是因为地下室相比地上成本高、售价低、利润率低，且工期较长 现实的案例三：建地下室“合不合算”？ 现实的案例五：这是成本管理吗？ 项目基本情况及控规 总用地面积：4300亩 一期用地面积：630亩 二期用地面积：780亩 三期用地面积：760亩 容积率：独栋别墅 0.3 联排及叠拼 0.7 小高层 2.2 土地总价：47.3亿元 ■ 案例五：如何理解向管理要效益、要成本 ■ 案例五：如何理解向管理要效益、要成本 现实的案例五：这是成本管理吗？ 该公司为单项目操作，公司设有设计管理、营销策划、工程管理、采购管理、成本管理等房地产企业专业管理部门。公司董事长兼任公司总经理，采用矩阵式管控模式，直接管理各专业职能部门，直接管控项目操作 该项目采用滚动开发模式，其中项目一期开发独栋别墅，二期建造联排别墅，三期销售叠拼洋房及小高层 根据该公司制定的设计管理程序和项目三期开发计划，公司设计部在项目设计方案内审通过后，仅用40天就完成全部施工图设计管理任务，提交设计全套施工图（未强审） 讨论3分钟：很多人认为设计阶段主要的控制节点是规划设计方案、设计施工图等。中间除了设计任务书和报批报建外，企业运营管理很难对设计阶段进行有效的跟踪和控制。真的是这样吗？您所在的公司在设计阶段如何进行管理