《从优秀专才走向管理》.pptVIP

从优秀专才走向管理 强健 肥胖 金字塔 扁平化 有利环境 不利环境 强健的组织在有 利环境变现强劲 肥胖的组织在有 利环境变现安逸 强健的组织在不 利环境斗志高昂 肥胖的组织在不 利环境摇摇欲坠 流程决定组织而非组织决定流程 如何从职能化管理转变为流程化管理 流程化 的管理 责权利 的统一 动态优化 以客户 为中心 强调责权利统一的原则，职责与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定。 建立围绕客户而设计的流程化管理体系，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业要让流程单点接触客户。 由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。 流程如何改进? 流程改进的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的改善。流程改进的结果体现在以下的四个方向： 强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划 分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完 成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个 人或一个小组来完成。 流程改进的七个阶段 流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户。 整条供应链运行过程实际上是最终为客户提供产品和服务，以使企业通过经营活动得到增值的过程。 设定基本方向 现状分析 确定改进方案 解决问题计划 制定行动计划 实施改进方案 追踪评价改善 二 三 一 五 六 四 七 第七讲 提升绩效要授权赋能 本单元学习目标 从指挥控制走向授 权赋能 授权赋能—达成绩 效的保障 如何授权 授权的内容 本单元重要概念 背上的猴子理论 授权赋能 授权的三要素 核决权限 决策之权 第二部分——管理者的“四项准则”之三 从指挥控制走向授权赋能 客 户 一线员工 管理者 经营者 指挥控制 授权赋能 客 户 一线员工 管理者 经营者 授权赋能的基础 管理基础——成熟的核心价值观与彼此认同的团队； 制度基础——通畅的工作流程与完善的部门使命； 权力基础——明确的核决权限。 授权 关于授权的三项要素 授权不是不闻不问，将权力下放给部属后就不管。 授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的部属是全程的决策人，不是参与者。 要将权力下放给 可以授权之人。 授权赋能的内容 授权那些日常的和必须要做的事情 ； 授权专业性强的事情 ； 由于自己的偏好而不愿意放手的工作 ； 能为下属提供成长增加历练的机会； 能够为日常管理带来变化或能够提 升满意度的工作。 授出权力不是目的，控制与提升才 是授权的实质 本单元学习目标 授权赋能四项特点 授权赋能的四阶段 理解阶段 对话阶段 参与阶段 赋能阶段 本单元重要概念 授权赋能的四性 授权赋能的四种情 境模式 说服 内在动机 绩优团队 第二部分——管理者的“四项准则”之三 第八讲 授权赋能的路径 授权赋能的四项特点 将合理的规则、程序和限制同时交给下属。 成员有渠道获得必要的技能和资源，能知 道该怎样在指定的范围内做事。 在体系和权责上能够支持团队的目标。 　成员互相尊重，并且愿意帮助别人。 授权赋能模式的理解阶段 管理者扮演的角色是传统的，是自上而下的 包括制订计划、分配资源与指导努力的方向 上下级之间工作关系强，但双向的沟通关系弱 下属有时会对完成工作产生无力感，需要倾诉 下属对于领导的指示表现为顺从，但未必认同 授权赋能模式的对话阶段 管理者所扮演的角 色是位于组织的中 央，负责居中协调 的工作。虽也参与 规划，但是以通过 讨论和有效的资源 协调而获得合作。 由于管理者更加注 重员工的感受，注 重说服，员工在与 上级的讨论中意见 被重视。员工逐渐 产生认同并且提升 了自我能力。 授权赋能模式的参与阶段 在解决问题的过程中员工真实的参与 使讨论的境界再往前迈进一步 团队的自我决定权在逐步提升 管理者的角色是促进合作以解决问题 个人的能力、专长得到尊重并得以发挥 授权赋能模式的赋能阶段 管理者主要集中精力在创造绩优团队环境上 管理者在团队之外扮演教练与监督者的角色 员工工作的内在动机被激发，产生自主意识 团队成员感觉个人拥有了某种能力 第九讲 培育部属要学当教练 本单元学习目标 教练技术的应用 教练技术 教练指导 教练空间 教练的四大技巧 教练技术四大步骤 本单元重要概念 教练技术 教练空间 信念群 聆听发问区分回应 迁善 真相 第二部分——管理者的“四项准则”之四 教练技术的应用 教练的最大价值是能够协助被教练者提升业绩。教练技术为企业提供了一个有效的教