《如何让员工快乐工作》.doc

如何让员工快乐工作 ZT作者：韩杨 管理学界常定义成功组织已形成或正在形成一种“三乐”的文化氛围：“顾客快乐、员工快乐、股东快乐”。在“三乐”氛围中，顾客由于组织的员工努力工作，倾力奉献，创造出人性而优质的产品和服务，充分满足其需求而快乐；股东由于组织的员工努力工作，充分满足顾客需求，顾客持续而大量的消费组织提供的产品和服务，为组创造了持续而稳定的利润和良好商誉而快乐。因此，要达到顾客快乐，股东快乐，先让组织的员工快乐工作是前提与关键。如何让员工快乐工作呢？或者说如何让员工工作的更有动力呢？这是许多组织的管理者都充分关注的问题。合理的薪资福利待遇 要让员工快乐的工作，首先要设计合理的薪资福利体系，合理的薪资福利并不意味着最高的薪资和最好的福利，只是尽量使组织支付的薪资福利与员工的努力和贡献相一致，与区域主流的消费水平和生活质量保持平衡，在同行业中保持相当的竞争力即可。单纯用加薪的办法来取悦员工，尤其是知识型的员工，可能造成组织人力成本负担过重，达不到预期效果，适得其反。当然，薪资不能合理的回馈员工的努力和付出并满足一定的生活质量，也易造成员工的不满和组织人力资源的流失。让员工看到未来 要让员工工作的更有动力，最重要的是让他们看到“我的未来在那里”。组织应当尽可能提供宽松而利于员工全面发展的工作环境。I公司的做法是：为工作了2-3年的员工制定岗位轮换计划。让那些有潜力、有能力、对组织忠诚度较高的员工在公司内部尝试不同的工作岗位，以此帮助员工更全面地学习和实践INTEL的文化、技术和管理知识。对于技术型人才，会为其确定详细的技术人员发展层次，让其向资深的技术专家发展：而对于经理则制定发展计划，帮助其承担更多的职责和任务，以利于其进入更高管理层工作。 I公司每年还会排遣一定数量深通组织文化、具有丰富管理经验和产品技术的外籍专家到各地的公司工作，并为每位专家配备一名本地经理做助手。第一年让外籍专家全面负责各项工作，本地经理学习他们的理念、管理经验和技术，第二年让专家和经理共同管理部门，第三年则放手让本地经理管理，外籍专家退居二线，负责提供咨询建议和指导。通过三年地带教，让本地经理迅速成长，在造就一大批兼容I公司文化、技能和本土文化的人才的同时，又为本土员工提供了他们在I公司的机会与未来。注重员工关系管理 组织的员工关系是否良好，直接影响到组织是否能够减少内耗，建立和谐的团对，从而更好的实现组织目标。I公司每1-2个月会组织员工到公司内部网上不记名的评价上级对他们的管理，进行满意度调查。如果发现问题，HR部门会出面找具体部门解决。员工遇到不公平地对待也可以向上级反映。总经理也会经常邀请基层员工共进午餐，在一种宽松的氛围中与员工双向交流，通过沟通发现并解决问题。I公司还会让每位员工做自我关系评价和管理层自我关系评价。员工自我评价主要是让员工自己回顾与检讨与他人的关系，从中发现并解决问题。管理层自我关系评价主要是了解管理者对待员工是如何做的，并由HR部门定期找每位员工调查：“你的管理者是这样做的吗？”帮助员工成长 某公司人力资源部部长在谈及如何帮助员工成长时指出：组织应当让员工在更高的舞台上施展才华，管理者要成为带教员工，充当教练角色的“育才型”领导。要在组织内充分树立榜样，充分发挥榜样的模范带头作用。同时，组织还要积极的挽留模范员工，让其成为组织各层面的“带头人”:果断的把那些消极的,与组织文化价值观不相符的,影响员工成长的“落后分子”清除出去。 咨询公司的外籍顾问认为：快乐不等于理论，快乐也不等于收入高。要让员工工作的更快乐，更有动力，除了上述四点以外，组织还要积极的指导员工为自己制定成功计划，学会发展自己、发展部门。组织应当让每个员工都参与成功计划，学习自我管理，调整心态，挑战困难，充分享受良好工作业绩带来的成就感与他人的尊重。