《战略管理》讲义（暨南大学 何振翔）-6（第六章 多元化经营公司的战略与竞争优势）.ppt

00-12-12 暨南大学MBA教育中心 主 要 内 容 专业化经营与多元化 从单一业务转变为多元化业务经营的一般过程 多元化的概念 多元化时机的信号 公司战略替代方案 相关多元化 相关多元化 价值链之间的关联 无关多元化 无关多元化的行业(业务)选择原则 三类公司是购并的对象 争 议 无关多元化战略的购并准则 购 并 内部创业 合资与战略伙伴 跨国多元化经营战略(Diversified Multinational Corporation) 80年代跨国相关多元化经营的兴起 跨国相关多元化经营的竞争优势来源 DMNC在全球市场上的竞争实力 多元化战略评价 基于价值的管理 背景 思路 长期行业吸引力——竞争实力地位评价 长期行业吸引力——竞争实力地位矩阵（GE矩阵） 战略替代方案/战略行动 GE矩阵的制定 GE矩阵的制定 战略匹配分析:考察竞争优势潜力 资源匹配分析: 资源匹配分析: 各业务单元的财务绩效排序 确定资源配置的优先顺序和战略方向 财务资源分配 提出公司战略 关键的课题识辩 提出公司战略——绩效检验 提出公司战略 —— 识别新的多元化机会 公司新战略的逐步形成 投资强化现有业务单元 通过兼并,使兼并企业在行业中建立竞争地位 投资于R+D 清付长期债务 增加分红 购买公司股票 这是一种战略联盟 新业务的使命 服务的市场 产品方向 双方责任 什么情况下解除战略伙伴关系 战略伙伴双方要共同明确: 不能仅依靠合同来建立战略伙伴关系 企业本身单独运作时不经济，且风险较大 资源互补 与外国企业建立战略伙伴关系的好处 不要试图欺骗合作伙伴 下述三种情况下，合资是一种好的选择 业务领域的动态组合管理 多元化公司，可以运用四种战略途径来实现公司长期绩效最大化 进入新的事业领域 紧缩 重构与战略方向变化 跨国多元化 进入新的事业领域（扩张） 通过兼并或战略合作伙伴关系实现 在新的相关或无关行业中建立市场地位 强化现有各业务单元在行业中的竞争地位 紧缩 通过放弃现有的一些业务实现 缩小公司的业务范围 从组合中清除低绩效的业务单元 除去不再有匹配关系的业务单元 重构与转向 通过业务领域组合的重构实现 售出低绩效或非核心业务单元 所放弃的业务单元得到的资金再去收购 建立新的战略方向 跨国多元化 通过跨国经营实现 以核心业务进入国际市场 获得战略匹配效益，赢得跨国多元化经营的竞争优势 特点 战略制定的挑战 跨国公司利用相关多元化的协同性（战略匹配） 获得更大的竞争优势 经营业务多样化 各国市场多样化 制定每一个进入行业的战略 各个战略的协调与管理 利用相关多元化的战略匹配所产生的竞争优势建立全球 竞争地位 DMNC 比 MNC 享有范围经济性 当时竞争优势来自： 核心技术专长应用于不同的行业。（本田发动机） 品牌声誉 业务间的核心技术转移 协调和合作的RD 全球范围内使用同一销售渠道 品牌效应 财力与组织资源优势 运用战略匹配关系形成竞争优势 在竞争上比单一业务经营的多国公司（MNC）和国内 公司更具有战略攻击力 方法一： 价值评估 方法二： 事业组合整体评价 背景 思路 战略类型 EG公司 注意事项 80年代期间，由于资本市场的发展。许多企业 被兼并后起死回生，但也造成不少大型多元化企业在市场上的股票价格下跌。为此，不少顾问公司纷纷研究这一课程，并提出了基于价值的管理方法，即以“股东价值最大化”为目标，评价多元化公司的经营绩效，并相应制定基于价值的战略。（Value-Based Strategy) 公司的价值取决于其未来的现金流折现，只有公司投入资本的回报超过资本成本时，才会创造价值 股东价值最大化程度取决于公司多元化的资产组合和管理效率，运用行业的平均市盈率来评价每一行业内的盈利水平。若某行业内的经营业绩影响到公司的市场价值时，要么出售，要么改进。 基于价值的战略是采用整体大于局部之和的方法来管理股东价值，并用自由现金流来评价。 战略类型 资产组合管理战略（Portfolio Management Strategy) ——对公司多元化业务的优化组合 内部重组战略(Restructuring Strategy) ——对公司实施管理变革，如管理变化，管理 创新，诀窍转移，活动的共享，...... EG公司 EG公司 销售: 35.5亿 利润:2.33亿 EG公司的多元化业务组合（1992年）（单位：美元） 主要问题: 一些经营业务利润太低,拉低了整个公司的绩效结果. 过去5年,EG公司增长赶不上通货膨胀速度