执行力-打造高效执行力组织培训课程.ppt

打造执行力，重在付诸行动 —— 企业构建执行力体系行为准则 1．起始状况 困难在何处? 为何要进行改革? 如何说明行为需求? 2．确定目标 项目的目标是什么? 通过项目具体要达到什么目标? 改革之后与现在有何不同? 3．成功的标准 衡量达到目标的标准是什么? 如何从质量上衡量项目的成功? 如何从数量上衡量项目的成功? 4．组织 如何分配任务一谁应干什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策? 5．规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的‘里程碑’是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？ 6．监督 如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时．谁负责采取纠正措施? 行为准则一：着眼于目标的管理 分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查： 一哪些东西是好的？ 一哪些东西是不好的? 一应改革些什么? 一如何实施这些改革? 在诊断过程中，通常采用以下四个步骤： 1．采集数据，进行调查。 2．浓缩数据，把数据流归纳为要点。 3．反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。’ 4．分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。 在一些企业中，往往分析过多，行动太少。 行为准则二：没有调查就没有发言权 行为准则三：整体思考整体行动 在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题： 结构 结构组织、流程组织、领导系统 行为 工作动力和认可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则 整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。 在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是： 1．能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案 2．能产生工作动力。 3．能产生对企业的认同感。 至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。 在这方面应消除两种广为流传的偏见： 偏见一：“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。” 偏见二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。” 行为准则四：排除障碍 积极参与 行为准则五：自助措施 不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课题； 一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导者可以采取以下形式给以支持： 反馈：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺 点。 培训：给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。 主持工作：从外部支持工作会议和研讨会：组织工作过程、主持会议、 提供视听设施。 咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状 况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。 决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。 价值评价解决蛋糕的切法问题 2 ？ 1 ？ 价值分配解决蛋糕如何分配出去的问题 公司价值分配的目的 公司价值 分配的目的 分配给社会 分配给公司成员 分配给公司的未来（作为发展的资本） 承担社会责任 为自己和家人的幸福 进一步做大事业 价值源泉载体 （员工） 价值创造的能力 在价值创造中的地位 价值创造的结果 在价值创造中的表现 才 能 责任与风险承诺 态 度 贡 献 员工创造价值的因素 奖惩机制倍增执行力 奖励 惩罚 执行力 如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠