某科技公司精益生产培训材料.ppt

识别浪费 砍掉成本;;Lean -“精益”释义;通过精益生产可以实现;（A）售价=成本+利润  (B) 利润=售价-成本 (C) 成本=售价-利润 ;￡;降低成本的优势：范例;如何降低成本，改善现金流;你的工作输出了什么？;;;;浪费;生产现场七大浪费;1.制造过多的浪费;只考虑本工序生产方便，不考虑下工序的实际需要　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 只考虑本工序的最优，忽略了上下道工序间的平衡和配套 多劳多得造成生产者“提前和超额” 过量采购（外协件、外加工件） 考虑员工工作安排生产以后要用的产品 计划失误、信息传递失误造成的浪费 害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品;实际制造周期;形成一个流、节拍化生产;30天;;一个流生产对设备的要求;一个流生产对物的要求;节拍化生产要求;削峰填谷形成生产节拍;;产能平衡的基本要求;不平衡的改善;如何计算节拍时间;; 丰田总裁张富士夫： 管理者必须对生产中的每一个工序的动作，每一件物品的堆放，人员、材料或设备的等待时间进行精确的计算，从而有效地消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。比如，我们假设一个工厂有两班，每班工作460分钟。如果我们需要完成每天400辆的订货，那么生产节拍将是约2.3分钟生产一辆车。如果我们的订货量增加到每天500辆，我们的生产节拍则缩短到1.84分钟。我们据此计算全部所用工件的生产节拍。如果一个车型的节拍是2分钟，则发动机的节拍也应是2分钟，而用于安装4个车轮20个紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个。;2.等待的浪费;原因：;　　丰田公司在参观福特时，发现为了满足不同 产品、不同规格汽车外壳冲压需要，福特的冲压 加工线上排列了几百台冲床，与之相配套的还有庞大的厂房和庞大的在制品…… 　　假如能让不同规格、不同型号的产品使用同一种生产设备，假如能在同一条生产流水线上组装不同规格型号的产品，岂不能让厂房、设备、设施、在制品大量减少……;SMED;SMED;第一步:观察当前的流程 　　目的:应该采集目前有关换线的数据 　　确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同 　　观测整个换线过程 – 从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品 　　包括时间在内,记录下所有的动作 　　发现任何问题或是任何机会 　　必要的地方通过录像记录活动 ;第二步:区分内部和外部的要素 　　目的:将内部的换线时间与外部换线时间区分开来,可以大大缩短换线时间 　　分析第一步收集到的当前数据 　　确定在停机前后有哪些事情可以做 　　制作工具更换流程记录,供每个参与的人员使用 ;第三步:将内部作业转移到外部 　　目的:将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间 　　对内部的活动进行严格的检查分析 　　考察第一步发现的机会 　　集思广益地讨论新的办法和创意 　　工具标准化 　　工具预热 　　确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置–工具、流程记录表、原材料、人力、固件、垫片和规尺 ;第四步: 减少内部工作 　　目的:换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排除换线过程中的浪费 　　常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费： 　　平行作业：多人同时作业 　　旋转式一次锁定方法 　　触摸式夹钳系统 　　工具放置的方法/位置统一 　　工具的尺寸统一 　　螺钉头尺寸统一 　　详细的工具更换表 　　改良卡具，避免调试 　　;第五步: 减少外部作业 　　　　通过如下手段改良外部工作构成: 　　把工具存放在机器旁边 　　在机器旁边设手工工具台 　　把规尺存放在机器旁边 　　备好工具更换准备的核查清单 　　提供详细的工具更换流程记录单 ;切换作业分析表;缩短切换时间的十项法则;12小时 　　　　缩短到？ 　; 序;序;3.搬运的浪费;搬运浪费表现形式;搬运改善常用办法;搬运改善常用办法;　麦克尔公司从1995年起150家供应商采用生产地检查采购运输改善。该公司对3／4的厂家取消了购入检查。这3／4的厂家占外购的90%产品。公司挑选了35家质量稳定且距离不超过40英里的供应厂家进行运输试验，每天用卡车从这35个厂家装运一天的采购物资。由于质量稳定，不仅取消了入厂检验，而且将物料直接运至生产场地。消除了原先收货、检验、装卸、入库等一系列环节，使原先的库存数量和仓库面积都减少了85%，大大提高了生产效率和降低了生产成本。;精益生产的搬运要求—6准; 物品的放置状态;4.加工上的浪费;;订货流程分析表;案例;名称;重新观察凭以往经验实施的作业;人与设备工作状态的不同;围绕设备的8大浪费和生产综合效率的关系;PRODUCTIVITY 生产性;故 障 零 化 的 原 则;开机率与设备能动率;　　　开机率 　8小时生产1