鱼骨图分析法(又名因果图).doc

鱼骨图 第章? 概念与来源 鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师 \ 石川馨 石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于 \ 质量管理 质量管理。 　　问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过 \ 头脑风暴 头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的 \ 流程 流程。 下图为鱼骨图基本结构： 　　 　　　　 一般可转化为三种类型： 、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理） 、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） 、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高改善……”来写） 第章? 应用场景 鱼骨图常用于查找问题的根因时使用，如对于现场客户的需求进行分析整理时可使用该工具分析用户的本质需求。 第章? 使用步骤 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因结构、绘制鱼骨图。 分析问题原因结构 、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。 、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 、分析选取重要因素。 、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： 、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； 、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须 \ 使用价值 使用价值判断（如…不良）； 、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； 、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； 、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑 \ 三现主义 三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） 、 选取重要原因时，不要超过项，且应 \ 标识 标识在最未端原因； 绘制鱼骨图 　　鱼骨图做图过程一般由以下几步组成： 　　．由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个 \ 工作组 工作组( \ )，该组成员必须对问题有一定深度的了解。 　　．问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。 　　．工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成°角的直线称为大骨。 　　．对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……，尽可能列出所有原因 　　．对鱼骨图进行优化整理。 　　．根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图所示，由于鱼骨图不以数值来表示，并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行 \ 企业诊断 企业诊断的专家)有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导。 鱼骨图使用步骤 ()查找要解决的问题； ()把问题写在鱼骨的头上； ()召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； ()把相同的问题分组，在鱼骨上标出； ()根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； ()拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ ()针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； ()当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少个解决方法。 第章? 最佳实践 利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析： 　　鱼骨图分析法是咨询人员进行 \ 因果分析 因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为 \ 实例 实例，采用鱼骨图分析法对其 \ 市场营销 市场营销问题进行解析，具体如图所示： 　　 　　图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂 \ 产品 产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为类。即人员、 \