万科集团管控 梳理.doc

万科集团管控 战略管控 1、文化管控：以诚信为企业底线 2、适时监控：专门的子公司项目监察机构，范围不限于审计，更多的检查能够体现公司的文化价值 3、集约化发展模式 经营风险控制 产品品质和开发节奏控制 同一品牌与客户忠诚度管理 4、跨地域发展的资源保障 良好的融资平台：资本市场、银行 优秀的团队：职业经理人培养体系 5、三大战略 聚焦城市带 产业化产品创新 精细化客户细分 运营管控： 1、业务剥离 多元化向专业化方面调整：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量目标。 专业市场的再次细分：从中选择了城市中、高档民居为主，改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼等什么都干的做法 2、由母公司-项目公司/项目部的的架构向总部-区域公司的集团模式转型 区域管理中心模式 形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构，区域总部同时从事项目开发 投资重点转型为经营深、沪、京、津、沈五大核心城市 投资权与经营权分离 投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权、工资制定权等上移到总部 子公司更多的是操作和执行机构 3、人力资源管控 系统的经理人文化，跨地区管理的高效体系 一线公司员工分5层，其中上面3层由集团总部直接任命 人才储备方面：内部形成人才梯队，实现薪火传承 每年从高校选拔培训生 公司形成上司带动下属的培养方式 全新定位人力资源部门 由行政事务部门转变成管理层的战略合作伙伴 引入平衡积分卡建立集团的全新考核体系 4、建立了一套严密的管理制度和流程 从质量、资金和人事等方方面面进行管理 关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批 制度非常细致，很多具体事务性的工作上升到了制度层面 财务管控 1、财务管理标准化 采取“财务复制”的方法 通过内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究 形成一条行为标准并在整个集团内部进行推广 2、房地产成本管理解决系统 各地项目在成本上的任何细小变动，都会立即传递到集团公司 集团总部在总体上能够对各项目运行有个动态的了解和控制 3、财权集中 一线公司的现金流的管理和财务运营管理，都总部财务部的直接管理 财务节能管理的任免、考核由分管集团财务领导和下属公司负责 第一负责人联合签署，更多的适用财务经理委派制 总部财务部审查各地公司财务人员的招聘、转正和晋级 集团高度集中的几项财权 投资决策权 财务承诺 人事福利政策 对外融资 万科现在执行的管控模式： 万科从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发 总部—区域—一线公司三级管理架构： 万科总部组织结构：按线管理 万科总部职能结构：十大职能，两大底线 总部十大职能 1、宏观经济研究和判断 2、战略方向与目标 3、土地储备 4、战略并购与合作 5、资金规划与分配 6、人才储备、倾斜与绩效评估 7、客户研究与产品规划(品类管理) 8、品牌共享 9、产品标准化，工厂化与创新 10、财务风险管理与审计监察 总部两大底线 文化建设与维护 制度建设与维护 万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分） 总部十大职能 三大战略 财务贡献 细分客户 聚焦城市圈 产品创新 合计 宏观经济判断 4 5 3 12 1 品类管理 5 3 5 13 ４ 战略方向与目标 5 5 5 15 1 资金规划与分配 2 5 3 10 5 人才储备倾斜与绩效评估 3 4 3 10 ２ 土地储备 3 4 2 9 4 品牌共享 5 3 4 9 ４ 产品标准化，工厂化与创新 4 4 5 13 ４ 战略并购与合作 2 5 1 8 １ 审计监察 ３ 3 ０ ６ ３