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医院科室绩效管理 科室为什么要进行经营与管理？ 外部 竞争的环境 顾客需求的变化 内部 资源的局限 管理能力的有限 管理的10个阶段 第一阶段：经验管理    第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理    第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理    第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理    第八阶段：文化管理 第九阶段：战略管理  第十阶段: 品牌管理 绩效管理的基本概念 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。 对绩效管理的基本理解 ▶绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何达到工作目标达成共识的过程。 ▶绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程。 ▶绩效管理是管理者与员工间的不断交流 和沟通的过程。 ▶绩效管理是管理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程。 科室绩效管理模型 指标 目的 薪酬 评估 沟通 医院文化 医院文化 医院文化 医院文化 （教练） 目前科室绩效管理工作中存在的问题 ◑医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。 ◑科室管理未成体系。 ◑科室员工职责不清,目标不明。 ◑工作缺乏规范的流程和衡量标准。 ◑各项工作考核主体不明确。 ◑考核结果未能得到很好的应用。 科室绩效管理的步聚 A 确定医院的目标 B 设定科室目标与员工目标 制定《岗位说明书》与绩效标准 C 持续监督绩效进度 D 实施绩效考核与沟通 E 应用绩效考核结果 科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。 科室绩效管理的主要指标 发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。 科室绩效管理的流程 制定绩效目标，起草绩效协议 审批并签订各个层面的绩效协议 制定绩效指标 确定指标权重 确立绩效目标 签订绩效协议 实施绩效考核 衡量绩效结果 沟通绩效结果 制定下期计划 医院战略目标 业务单元职责 结果管理 制定绩效指标 科学的绩效考核指标应具有四个特性 与组织目标的一致性 与组织结构的依存性 绩效体系的完整性 绩效过程的可控性  制定绩效指标的原则 具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。 介绍一种评估方法----平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授： 罗伯特·S·卡普兰 (Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡的四个维度 顾客角度 目标 测评指标 顾客所获得的真正价值 付出与回报对比 满足顾客的程度 顾客满意度 内部业务角度 目标 测评指标 管理的有效性 各种流程指标 质量保证体系的可靠性 医疗质量指标 创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 新项目的开展与新技术的应用 医疗服务过程中