人力资源跨文化-以家乐福为例.doc

人力资源的跨文化管理 ———以家乐福为例 当一种文化跨越了在价值观、宗教信仰、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另一种文化，即不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响时，我们就称之为跨文化或者交叉文化。 案例：1996年到2006年,家乐福在韩国投资超过了11亿美元,根据瑞士信贷资料,新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5%,而家乐福仅2%。2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明,承认经营失败,将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。而无独有偶, 2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里,开始有人称,这是“韩国式死亡”。 但是和韩国相比， 家乐福在中国可以说获得了很大的成功，这不仅体现在其门店数量的快速增加，以及在在外资零售企业中率 伴随着经济全球化的浪潮,企业国际化经营的趋势越来越明显,这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。但是在现实中，跨文化也带来了冲突和矛盾，下面从人力资源的角度分析跨文化对家乐福企业在韩国遭遇失败的影响，以及解决文化冲突的方法。 跨文化对家乐福在韩国经营的影响，以及导致其在韩国遭遇失败的原因 跨国企业人力资源协调上具有复杂性。跨国企业的员工类型多，文化层次复杂，同时本国员工会比他国员工更具优越感。 韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员,都来自法国“空降”,外国人包揽重要职位,韩国人没有实质权利,并且也没有晋升机会。外国人享受着高于本地人的高待遇,人工成本普遍高于其他韩国企业1%以上。 跨国企业员工的民族性格、思维模式不同导致文化冲突。传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。 韩国的家乐福企业由于其经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员,都来自法国“空降” ，由于语言和文化差异,难以及时理解环境,大小问题均需要向总公司请示协商,导致了业务效率、质量低下。 价值观的不同也使得跨国企业在协调跨文化冲突时遭遇重重困难。韩国文化首先就是以浓厚的儒家传统为根基,保留着儒家文化传统。而法国人则是按照“理、法、情”顺序排列，将人情世故放在无足轻重的位置，法国的卢梭一向坚持思维逻辑和崇尚价值理性。 当家乐福在韩国的大卖场开到第13家的时候,一场持续3个多星期的罢工惹得韩国上下沸沸扬扬，声称家乐福“对工人联合会会员施行了歧视性的工资待遇。”而那时法国方面却没有认识到“歧视性工资”只是一种隐晦的表达方式,他们的真实意思是：家乐福的工资水平太低了。使得韩国员工从忍受变成了反抗。然而这一些文化问题法国人并没有及时了解到,其过于国际化的形象文化和严谨规矩的处事方式,在民族情节深厚的韩国并不占有优势。 国家政治法律制度的不同也导致了文化冲突。 韩国的劳动法律对劳工权利倾斜较大,法律和政策规则多向本地企业倾斜,其官方发起的“国货运动”深入人心,并且韩国是排外情绪重的国家。家乐福是后来者,竞争对手也有制度优势和优良实力,本身员工关系恶劣,本地员工有比较大的劳工权利保障和罢工诉求能力,这一些让家乐福在人力资源的竞争力上处于弱势。在员工和消费者的心中,家乐福难以树立起本土化的优质形象,反而还激发了民族反抗情绪。 针对家乐福在韩国在跨文化管理方面遭遇失败，和在中国取得成功相对比提出的几点建议 跨国企业要尽量实现人才的本土化。 中国家乐福的90%以上员工聘用中国人,不会有纯外国管理层, 2007年76家中国店中,有65家的店长都是中国人,外国管理者渐渐退居幕后,中国店长人事问题可以自主。2007年家乐福在中国共有3. 3万名员工,由全球总部外派人员仅100多人,占3%。在扩张中中家乐福会使外派人员占据的比重呈下降趋势。这和韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员,都来自法国“空降”,外国人包揽重要职位,韩国人没有实质权利形成了强烈的对比。 跨国企业要加强对中员工的培训支持。 家乐福对于有潜力的中国员工提供高质量的培训,让他们能够在这个跨国企业中不顾及国籍的身份而有所职业进步,保障了家乐福在中国人才的稳定性和可持续性,为家乐福不断的输送高质量的本土人才,打下了“家乐福造”的烙印。 跨文化培训是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。一般,跨文化培训的主要方法就是对全体员工,尤其是非本地员,进行文化敏感性训练。具体做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演,以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。关于如何进行培训,国际化经营的企业有两种基