邮储银行渠道建设资料文档.pptVIP

现状： 产品经理主要负责一种或几种金融产品的管理、市场策划和推广工作，负责对客户经理进行产品知识和流程的培训，并要对客户经理开发客户和维护客户提供支持。每个市分行按储蓄业务、理财业务、信贷业务、公司业务各配备一名专职的产品经理，其他相关业务可指定专人负责。 现状： 客户经理主要负责开发和维护高端客户，是整个营销体系中最基础、最重要的构成部分。按目标客户的不同特点，客户经理队伍分为个人客户经理、公司客户经理和信贷员三支相对独立的条线。 个人客户经理主要配备在支行，支行长是网点的首席客户经理，在此基础上，按照与自营网点中资产规模在10万元以上的大客户1：300的比例增配专职客户经理。 公司客户经理主要配备在省、市、县分支机构，各级行长是首席公司客户经理，在此基础上结合业务状况按一定标准进行配备。 信贷员主要配备在支行，开办信贷业务网点至少配备两名专职信贷员，在此基础上结合业务状况按一定标准进行配备。 发展方向：销售队伍的建设 专业营销人员比重占全行从业人员的15%； 专职营销队伍业务收入比重占全行业务收入的15%； 全省数据分析团队约30人； 全省约配备产品经理80人； 全省约配备个人客户经理500人； 全省约配备公司客户经理200人； 全省约配备信贷员900人； 发展方向：数据分析与数据挖掘 客户细分 客户行为分析 客户群体分析 组间交叉分析 客户忠诚度分析 发展方向：一对一营销 “一对一营销”的核心是以“客户占有率”为中心，通过与每个客户的互动对话，与客户逐一建立持久、长远的“学习型”的“双赢”关系，为客户提供定制化的产品。 一对一营销VS传统营销 传统营销 一对一营销 交易 断断续续 长期性 客户生辰八字 模糊 一清二楚 信息渠道 单向 双向 差异化 产品 客户 产品/服务/价格 标准化 个性化 市场战略目标 市场占有率 客户占有率 客户关系 吸引客户 维系客户 发展方向：关系和体验 关系 关注 关怀 体验 使产品感知化 使产品稀缺 筹划体验活动 发展方向：精确集中营销 特征A 特征B 特征C 特征D 客户甲 ★ ★ 客户乙 ★ ★ ★ 客户丙 ★ ★ ★ 现状： 制定了《网点服务规范》，并组织培训； 揭阳分行惠来县惠城支行和阳江分行东风一路支行两个网点获中国银行业协会授予的“2008年度中国银行业文明规范服务示范单位”称号； 珠海柠溪支行等十九个网点获广东银行同业公会授予的“2008年度广东银行业文明规范服务示范单位”称号； 发展方向： 提高网点服务水平； 提高大堂经理服务水平； 实施差异化的服务； 实现定制的个性化服务； 构建多层次立体化的银行产品和服务模式，形成一个由不同类型的银行渠道，即由物理网点、自助渠道、电子渠道和销售队伍等不同特色的系统和设备共同搭建的营销大平台。 深入了解客户使用不同渠道的特点和偏好，统一规划各渠道服务对象、产品并优化、组合业务流程，同时在各渠道间建立内在的联系，保持各渠道整体的顺畅运行，在此基础上引导恰当的客户使用合适的渠道，降低不同渠道成本，发挥各渠道最大功效，从而提高商业银行的核心竞争力和盈利能力。 渠道是服务的场所、是营销的场所，是维护客户关系、发掘客户资源、实现收益的重要所在。 商业银行渠道是指商业银行为客户提供服务的各种途径、方式，包括实体性的和虚拟性的，不仅包含物理网点，同时也包括ATM、POS、自助银行、电话银行、网上银行、手机银行、客户经理等多种服务渠道。 现状： 一级分行（省分行）：1 二级分行（市分行）：20 一级支行：78 二级支行：896 代理网点：767 现状： 一类支行：345 二级支行：629 代理网点：767 发展方向：网点转型 由“营业型”向“营销型”转变； 优化布局，科学规划； 提高网点单点效能； 一、由“营业型”向“营销型”转变； 以客户为中心； 由等客上门，向主动营销转变； 功能分区，客户分流，差别服务； 二、优化布局，科学规划； 网点布局与银行战略定位的关系； 市场分析、地域分析； 网点投资收益评估； 三、提高网点单点效能； 网点成本核算； 网点业务流程改造； 网点效能分析； 网点分级分等管理； 自助设备现状： ATM：3012 存取款一体机：35 POS：0 自助终端：156 自助设备现状： ATM支撑力度：1.52 跨行代理市场占有率：12.43%，全省第二 ATM完好率：93.15% ATM收益：-679万元 自助设备发展方向： 加大自助设备的投入，降低交易成本； 扩大网点自助服务区服务面积； 合理布放，科学规划； 效能分析，实现正收益； 自助银行现状： 新建自助银行60个； 自助银行发展方向： 自助银行是网点的扩充； 合理布放，科学规划； 自助银行投资收益评估； 电话银行现状： 全国统一的电话银行上线