绩效考核-公开课件.pptVIP

績效回饋面談 績效面談的目的 回饋員工績效 擬定未來計畫 有效績效面談的原則，參見表8-14 (參見表8-14 ) 表8-14 影響績效面談是否有效的因素 績效面談前的準備 做好會議安排 讓部屬先自我評估 蒐集相關資訊 選擇適當的績效面談方式 告訴及銷售 由面談者告訴員工評估的結果、原因、希望員工未來 努力的方向、應該採取的措施等等 單向溝通，易引起被面談者的防禦心 告訴及聆聽 由評估者將他所認知到的受評者缺點，告訴受評者， 並讓對方針對這些看法表示意見，屬於一種雙向溝通 問題解決 評估者與受評者之間，建立主動、開放且具建設性的 對話關係 混合面談 評估者受限於時間與精力，必須在一次面談中完成管 理決策的告知及員工的發展規劃兩種目的時，就可以 採用混合面談 面談後的跟進觀察 面談如果要有成效，必須搭配後續的跟進措施，以落實雙方共同擬定的改善方案與目標 表8-15 組織在績效面談前後應該採取的措施 第四節 常見的績效考核問題 影響考核效果的因素 績效考核的情境因素 例如考核的時間安排、考核表格 的良窳問題、考核工具的不當使 用等等 受評者因素 當受評者對評估者的知覺是不值 得信賴或是沒有影響力時，受評 者將對績效考核的結果以及績效 改善方案等等都會存疑 評估者因素 嚴苛偏差、寬大偏差或是集中傾 向，其所提供的績效考核結果， 很容易造成組織的誤判 評估者的知覺偏差 暈輪效應 (響笛效應) 根據他人某個特質來判斷對他人的整體印象 (以偏概全) 最先效應/ 最近效應 當考核的期間過長時，評估者極可能根據受評者最先/最近的表現進行評估考核 膨脹壓力 評估者對受評者的考核分數，容易有逐年遞增的現象 投射效應 個人往往會認為他人應該和我們一樣，特別是在負面行為或特質方面 類己偏差 評估者對於那些與自己特性或專長等等方面類似的受評者，往往會給予較高的評價 刻板印象 人們傾向於將他人分類，通常是根據他人所屬的團體進行分類，然後認為同一類的人就有相同的特質或行為 評估者的知覺偏差(續) 刻板印象會造成偏見態度，並產生一些負面反應的傾向，降低績效考核的效度 圖8-4 刻板印象造成歧視的心理行為過程 表8-16 績效考核知覺偏差的補救方法 表8-17 考核的評估者與受評者交互作用 考核改善的原則 適當的考核工具與方法 評估者一定要受過訓練 盡量增加多方面的考核資訊來源(此原則也就是360度回饋的精神) 要知道績效考核哪裡需要改善 第五節 績效考核的要要議題與趨勢 評估中心 用於績效考核，但其目的多半是針對未來績效，也就是考核員工的潛力，而且多用於管理階層 評估中心對受評者潛能的預測，與受評者後來的發展是否有關，如表8-18(檢視12個評估中心的預測，然後對受評者第一年與第八年的晉升情形比對 ) (參見表8-18 ) 表8-18 評估中心預測特質與晉升效標之間的相關 360度回饋 多方面的考核資訊來源同時納入考核體系 可讓受評者瞭解不同評估者對自己的評價如何，而不同的評估者對不同的評估內容也會有不同的效果 (參見圖8-5 ) 客戶 主管 同事 自己 部屬 圖8-5 360度回饋 ?同事提名 ?同事評估 ?同事等級排列 針對主管領導能力 與專業進行評估 員工的工作性質與 顧客關係密切者， 客戶評估就相當有 價值 員工自我評估時， 常會有自我膨脹的 現象 其他趨勢 強調團隊工作的績效考核標準 更公開化 更多員工參與 結果導向 綜合式考核制度 直線部門負起更多的職責 適用於更廣泛的對象 行家行話I 行為觀察尺度的設計步驟 運用關鍵事件技術法進行工作分析 將關鍵事件依照行為分類成BOS標準 評估內部判斷一致性 建構行為觀察尺度 確定各個BOS效標的相對重要程度(權重)，並計算其信度 問 題 建立很多的BOS效標（例如超過十個）適不適宜？而又如何判斷各個BOS效標的相對重要程度（權重）？ 行家行話II 行為定位尺度的設計步驟 確定工作向度 發展績效構面與行為描述 將每一行為項目賦值 建構行為定位尺度 問 題 行為定位尺度與行為觀察尺度的主要差別何在？ 不知不可 績效回饋面談的注意事項 不要單憑印象就對部屬的行為任意歸因 管理者受過訓練 可以先稱讚部屬做得好的部分，再指出他們沒做好的地方 舉出部屬說過或做過的事，要求他們說明這些事的意義 告訴部屬，關於組織或是管理者的要求，以及他們為什麼不符合這些要求 對於不需要洩漏的績效資料嚴格保密 對事不對人 不要讓部屬以為管理者只憑單一的測驗或績效指標做決定 問 題 績效回饋面談與工作性質是否有關，例如對於結構化較強的工作，員工是否會因為比較明確的績效標準以及清楚的工作方向，而比較不需要接受面談