20XX年在规范管理中提升公司价值.pptVIP

战略措施 第五，完善供应链管理，提高与供应商之间的议价能力；完善采购渠道，降低采购成本；加强库存管理，建立库存动态监控体系。 第六，建立ERP信息系统，提高财务信息质量；实施全面预算管理体系，做好预算与绩效考核的衔接；加大成本、费用控制力度，完善成本结构；加强应收账款管理，提高收入质量；加强存货管理，特别是异地存货管理；加强现金管理，降低融资成本。 第七，建立KPI体系，实施全员绩效考核体系；搞好定员定编工作，充分发挥现有各类人力资源的积极性和创造性；依据业务发展需要，大力引进核心技术和市场营销人才；完善薪酬体系，建立奖惩制度；加强人员培训工作，建立学习型组织。 战略措施 第八，大力依托资本市场，开展资本经营业务，低成本收购、兼并等手段，支持主导产业的尽快形成，培育核心竞争力，积极培育上市公司。 第九，加强募集资金管理，用好募集资金；加强募投项目的管理，控制项目风险。 （四）战略实施 1、战略组织 董事会成立战略决策委员会，成员由郑海法、郑四发、汪军民、晏静、孙勇组成，郑海法为召集人，其主要职能是：组织战略研究、决定战略方针、调整战略方向、监督战略执行。 管理层中成立战略执行委员会，由郑海法、晏静、张勇、高志英、陈尚国、李鄂胜、王永忠、梁晓丹组成，郑海法为责任人，其主要职能是：研究和制定战略草案、落实和执行战略措施。 战略实施 2、战略管理的工具----预算管理 董事会成立预算管理委员会，成员由汪军民、晏静、胡连清组成，汪军民为召集人，其主要职能是：制定预算管理制度、指导预算管理工作、监督预算的执行和考核。 为保证战略目标的实现，经营管理层成立预算执行委员会，成员由晏静、张勇、高志英、陈尚国、梁晓丹组成，晏静为责任人，其主要职能是：编制预算草案、进行目标分解，把年度经营目标分解到月份和季度，分解到部门和个人；把目标分解到产品和客户。 战略实施 3、战略管理的工具----KPI体系 董事会成立薪酬与考核委员会，其成员由郑海法、晏静、孙勇组成，郑海法为召集人，其主要职能是：制定KPI原则和制度、审核薪酬体系和各种激励制度体系、监督KPI制度的执行。 经营管理层成立薪酬与考核执行委员会，其成员由晏静、张勇、高志英、梁晓丹组成，张勇为责任人，其主要职能是：草拟各项激励制度、草拟KPI制度体系、推动KPI制度的执行。 战略实施 4、强化研发管理 董事会成立研发决策委员会，其成员由郑海法、郑四发、孙勇组成，郑海法为召集人，主要职能是：审定研发计划、审定技术方案、审定新产品开发方案。 管理层成立研发管理委员会，其成员由郑海法、孙勇、李鄂胜、王永忠、张勇组成，郑海法为责任人，其主要职能是：拟定研发计划、拟定新产品研发方案、组织新产品开发、监督新产品开发顺利进行。 战略实施 5、强化市场管理 董事会成立市场决策委员会，其成员由郑海法、郑四发、孙勇、晏静组成，郑海法为召集人，主要职能是：审定市场拓展计划、审定市场营销方案、审定新产品推广方案、决定市场定价原则。 管理层成立市场管理委员会，其成员由郑海法、高志英、晏静、张勇、陈尚国组成，郑海法为责任人，其主要职能是：拟定市场拓展计划、拟定新产品推广方案、组织新产品营销、监督新产品市场顺利进行。 一旦一个组织的战略确定后，剩下要做的事情便是如何围绕战略，开展一系列的战略实施工作。战略实施的各项措施和工作并不是一成不变的，随着战略的不同阶段而改变。 二、组织与流程 改进思路 由战略执行委员会拟定公司组织机构改革方案，按照上市公司的要求、公司的战略目标和实际情况，设计部门结构；按照高级管理层、中层管理层、基层执行层三个大的层级理顺公司管理层级；区分职能管理部门与业务执行部门；依据公司的目标和任务设置部门，依据部门的目标和任务设置机构与岗位，依据岗位配置人员；撤销无明确目标和任务的机构，合并、调整业务重叠的机构，精简效率低下的机构；再造业务流程：将公司流程分为外部流程和内部流程，外部流程是公司与客户、供应商、政府部门（如税务、银行、工商、人事社保局、国土资源等等、证监局）、中介机构（保荐人、会计师、律师）、股东、交易所等之间的业务流程。内部流程包括部门之间、部门内部之间的流程。流程的优化必须由分管高管参与，草拟各项业务流程图，找出各流程中的关键环节。 对策与措施 1、依据公司业务和目标，调整组织机构。公司的业务分为采购、生产、质量、市场、研发、财务、审计、人力资源、行政、证券事务等组成，依次可以设立如下14个一级部门：采购部、计划物控部、生产作业部、质量管理部、市场部、销售部、研究开发部、项目管理部、财务部、审计部、人力资源部、公司办公室、董事会办公室。考虑到生产作业部承担着较重的生产任务，其下可以设立若干二级部门，如生产一车间、生产二车间、生产三车间等。