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数 字 化 管 理 第五部 效率指标 下面将有代表性的一些指标整理如下: 2．工资从何处来 你从20岁到25岁，这是与顾客毫无关系的事情。因为你到了25岁，顾客就会很满意，也是不可能的。但是，下面所说的的事情却是可能的。 假设亿沣有雇员A，每天非常积极努力的工作，认真考虑怎样做能使顾客更加满意，这样也一定能掌握比20岁时更富有经验的25岁的贩卖技术、待客技术，以便更好地为顾客服务。售货场总是摆满顾客所需的商品，对顾客的疑难问题也能随时解决，这样的雇员一定会赢得顾客的好评。 所以说，工作年数、年龄，都不是衡量顾客满足度的标准，工作年数长、年龄大，因此技术的熟练程度、技能的水平也就高，这才是衡量顾客满足度的标准。 因此，即使工作年数很长，但每天都是平平渡过的人，他的熟练度的进步大多是不会被承认的。 象这种情况因为不能使顾客获得十分满足，那么其工资也不可能有什么变化。希望这样的人在亿沣里是个别的人。 3．生产性与工资 因此，如果劳动生产性偏低，就应考虑（1）～（4）当中是否有什么问题，并将数字代入算式，具体分析一下。 这时，不能单纯作出增中每平方米库存的判断。因为，如果增加每平方米库存而不增加销售额的话，库存周转率将下降，有时则会发生作业量增大，需要更多雇员的情况。 因此，为了企业的将来、雇员长期生活的安定，在确保一定利润的同时，如何提高每个人的工资，可以从以下三点来考虑。 第二，尽可能用比现在更少的人数来做同样效果的工作。因为全公司从毛利中分出来的人件费是固定的，所以就等于是多少人来分这些人件费的问题。原来用100个人，现在只用80个人，当然每个人分的就多。 第三，即使每人的人件费是一样的，也可以增加每人的工资。不变人数、不变总额都是可以的。这是因为如果改变人件费的构成比例就能够做到。象前面说过的那样，因为人件费是由几种费用组成，所以，比如将福利费的一部分减少，将这部分转到工资里，在一定范围内是可以的。 事实上，日本社会正是朝着这个方向发展。亿沣的人事政策里也有[避免过份依赖的福利]的说法。将迄今为止的包干制式的福利制度逐渐改为长期安定形式的福利制度。也就是说，今后的趋势将是我们每个人都需要根据自己的意志去使用人件费。过去在零售业工作的人，吃饭、住宿、甚至被子都是公司管了，所以这些费用都不需要，因此工资也是非常低的。但是现在不同了，工资比过去高得多了。对于金钱的使用方法，也朝着尊重个人意志的方向发展。 例 毛利额100万，劳动分配率40%，人件费是多少？人件费 = 毛利额 × 劳动分配率 = 100 × 40% = 40 万 5．季节变动指数与销售倾向的把握 下表是A部门76～78年度的每月销售成绩与季节变动指数。A部门的年度别、月度别、销售成绩。 A部门的年度别、月度别、销售指数： * * （五） 1．什么是效率指标 效率指标是有许多种，都可以称为[衡量投入与成果的平衡的指标]。例如，商品周转率是[衡量商品的投入量与作为成果的销售量的平衡的指标]，我们平时经常使用的每平方米销售额是[衡量平方数与销售额的平衡的指标]。 ◎ 每平方米销售额 …………………………………… 销售额÷平方米数 ◎ 每人销售额 ………………………………………… 销售额÷就业人员数 （按8小时换算） ◎ 每1万元人件费的销售额 ………………………… 销售额÷总人件费×10,000元 ◎ 每个劳动时间的销售额 …………………………… 销售额÷总劳动时间 ◎ 每1万元贩卖促进费的销售额 …………………… 销售额÷贩卖促进费×10,000元 ◎ 每人所持平方米数 ………………………………… 总平方米数÷就业人员数 ◎ 每人所持库存 ……………………………………… 库存总额÷就业人员数 ◎ 每平方米生产性 …………………………………… 毛利额÷平方米数 ◎ 劳动生产性 ………………………………………… 毛利额÷就业人员数 ◎ 人时生产性 ………………………………………… 毛利额÷总劳动时间 ◎ 劳动分配率 ………………………………………… 人件费÷毛利额 除此以外，作为作业效率指标，有每小时验收个数，每人处理传票枚数。 [工资是从什么地方领的]，对于这样的问题，许多人会回答[从公司领的]。但是公司是从什么地方得到钱的呢，不用说当然是顾客一一消费者。