分析竞争者比较.pptVIP

本章要求 谁是我们的竞争者？ 营销竞争的因素有哪些？ 他们的战略是什么？ 如何制定战略？ 一、识别公司竞争者 竞争的层次 4种层次的竞争者： 二、行业竞争观念 行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司 影响竞争的因素 销售商的数量 行业特点 流动和退出壁垒 成本结构 纵向一体化的程度 全球化经营的程度。 1、销售商数量及其差别程度 行业结构类型： 完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。 寡头垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产标准化的系统产品。 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。 竞争的结构 2、行业特点 行业增长 产品差异 3、进入与流动障碍 进入壁垒：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。 流动壁垒：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。 退出壁垒包括： 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务； 策略性影响——声誉 缺少可供选择的机会； 感情障碍。 4、成本结构 每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。 5、纵向一体化的程度 在某些行业，公司发现后向和/或前向一全化（纵向一体化）是很有利的。 6、全球经营的程度 一些行业的地方性非常强（如草坪保养） 一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机） 三、市场竞争观念 除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。 四、辨别竞争者的战略 公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的公司。 通用竞争战略 成本领先战略 独具一格战略 集中一点战略 增长战略 密集性增长 一体化增长 多样化增长 了解每个竞争者的更详细的信息，包括： 竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； 产品质量，特色和组合； 顾客服务； 定价方针； 分销覆盖面； 销售员战略； 广告和促销程序。 五、判定竞争者的目标 竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性 市场份额增长 现金流量 技术领先和服务领先 竞争者的业务扩展计划 六、评估竞争者的优势与劣势 辩认每个竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。 1、市场 市场份额 3、生产 技术 质量 交货期 六、评估竞争者的优势与劣势——市场 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量： 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。 制定企业战略 （1）确定企业总目标 （2）竞争战略，发展战略 （3）业务或者职能战略 （4）战略计划 Key Successful Factors分析模型 识别产业竞争的成功因素 积累企业的资源和能力 柯达的数码变身 数码“变身”的前奏丝毫没有影响到两家公司在中国传统胶卷领域的拓展和竞争。去年，柯达甚至在中国二、三线城市推行了赠送传统照相机的“播种计划”。“从全球范围来看，我们将把业务重心转移到数码领域，但是在中国，传统胶卷业务在相当长的时间里，仍然是我们的重心。”柯达亚太区主席兼总裁安瑞在接受记者采访时称，“目前美国人均消费3．6卷胶卷，而中国人均才0．1卷，传统胶卷在中国内地仍富有市场潜力。”同时柯达公司在华投资新兴的数码产品制造基地，并一直在扩充其在上海的数码相机生产能力。 　　 业务转型所牵动的并不仅仅是原来的老对手。柯达的转型便为它带来许多新的竞争对手。例如，柯达计划面向个人消费者推出一系列喷墨打印机，与惠普、佳能和爱普生等业界巨头展开正面较量。 数码市场包括数码相机、网上服务、