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管 理 团 队 管理进阶- 关于团队的基本问题 什么是团队？ 有人说：团队就是一些人一起做某件事情。 团队的定义： 在特定的可操作的范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。 关于团队的基本问题 团队的5个要素(5P) 目标 (PURPOSE) 定位 (PLACE) 职权 (POWER) 计划 (PLAN) 人员 (PEOPLE) 创造团队协作文化 团队根据其功能、责任和职权可分为两类： 自我管理团队 高效团队 团队的职能： 技术职能 社会职能 管理职能 传统企业与现代企业的区别(团队的作用) 现在的团队与过去的团队的区别 团队和业务战略 发展团队的业务原因： 技术 重点由功能和过程转变 质量改进计划 机构重组和裁员 先进生产工艺 团队和业务战略 适合发展团队的条件： 判断力。要求员工独立做出判断吗？ 复杂性。需要员工有熟练的技巧吗？ 分担责任。要求员工共同承担工作任务和责任吗？ 劳动密集型。要求员工发挥更大的作用， 而不仅仅作为使用工具和操作机器的“手”吗？ 为什么组织会有团队问题 组建自我管理团队面临的五大陷井： 陷井一：垃圾堆 假设1：每个人都想参与管理和负责任。 假设2：分派给团队成员的任务是简单且容易学会的。 假设3：当对全部工作负责时，团队成员就能生产出更高质量的产品和服务。 假设4：团队成员能轻松学会处理和他们在私人生活中做的类似的工作业务。 事实却是否定的。 为什么组织会有团队问题 陷井二：诱惑与误解。 经理未能清晰地表达，团队成员有不同的理解。 陷井三：读懂我的想法。 经理希望团队成员分享构想却没有明确的目标和实施计划。 陷井四：对，但是 问题1：缺少总部或公司的支持。 问题2：缺乏管理支持。 问题3：过分认同团队的成功。 为什么组织会有团队问题 陷井五：尝试它----你会喜欢它 “照我说的做，而不是像我所做的” 改进建议： 技巧1：告诉他们真相。 技巧2：慢慢来。 技巧3：挑出一项执行方案并坚持下去。 团队运作法则： 　　　管理者应当以身作则，成为协作、配合和团队精神的表率。 为什么组织会有团队问题 避免陷井： 1、列举出需要团队的商业因素。 2、在你开始构想前获取资源。 3、不要假设每个人都有“信仰”。 4、告诉团队你期望他们去做些什么。 为什么组织会有团队问题 团队发展清单： 1、学习阶段 2、战略规划 3、积极实验 4、测试和评估 5、分享和发展。 蓝图、价值、职责和策略 蓝图的定义： 蓝图是处于企业远景规划框架中的团队所接受的预期。 蓝图由谁构建？团队成员 什么构成了蓝图？ 激励、愉悦、满意是构成宏伟蓝图的根基。 蓝图、价值、职责和策略 构建蓝图的方法： 1、直觉法。通过引导性的比喻和想象来构建蓝图。 2、分析法。“5H”提问：“谁(who)”、“干什么(what)”、“什么时候(when)”、“什么地点(where)”、“如何做(how)”。 3、基准法。步骤： 选择“模特”； 分析“模特”团队的蓝图； 参照“模特”构建蓝图； 检测自己团队的蓝图。 蓝图、价值、职责和策略 蓝图的6个C： 清晰：容易理解 简洁：简短而具体 相关：与人们日常做的事存在某种联系。 强迫：表现一种紧迫感 对比：相异—优于—我们正在干的事 依赖：我们力所能及的事，值得做的，每个人都支持。 蓝图、价值、职责和策略 职责： 　　　职责是一种对团队工作的描述，应明确：目标、责任、权威、方法和资源条件，以及任何团队成员个人责任与权力的具体范围。 　策略： 　　　策略是这样的一个计划，此计划定下具体的路线，明确具体的资源条件，借此克服具体的困难来达到具体的目标。 蓝图、价值、职责和策略 策略的制定： 确定如何测量团队所取得的成绩。 明确困难 设置目标 决定战术和行动 寻找支持 实施计划 持续地评估环境 强调成功 奖励成绩 蓝图、价值、职责和策略 特别注意： 团队的领导者必须必须视自己为团队的一分子，和团队同甘共苦。 如果团队成功了，荣誉属于团队全体成员，包括领导者(而非只是领导者)，如果团队失败了，责任是领导者一个人的。 团队的发展 团队形成和发展的四个阶段 1、形成阶段 2、动荡阶段 3、标准化阶段 4、执行阶段 团队的发展 如何处理团队问题 1、何时加入董事会(不现实的期望问题) 2、我们能解雇谁？(不现实的愿望问题) 3、乌龟与兔子(工作风格差异的问题) 4、没有时间闲聊(只注重结果而忽视了过程的问题) 5、扔掉毛巾(一遇困难就放弃的问题) 6、这是管理者的错误(出现任何问题都责备管理人员的问题) 7、这不是我的工作(拒绝改变工作角色的问题) 8、一个腐烂的苹果(团队的压力问题) 9、进展(团队成员之间怎样交流问题) 10、无法发动的小发动机(坚决持行的问题) 高效工作团队中领导者的新角色