程良越家族企业治理的固有模式.docVIP

程良越：家族企业治理的固有模式 （摘自《中欧商业评论》。原标题：走向前台的首席情感官） 文/程良越（清华大学家族企业工作坊首席专家） 在接受《中欧商业评论》本次撰稿任务的过程中，我查寻了大量关于“国美控制权之争”的评论文章。耐人寻味的是，在这场风波中，舆论界前后发出了两种截然不同的声音。 2010年11月11日，当国美高层会议发出“黄光裕陈晓百日大战之后首度和解，陈晓继续执掌国美电器”消息的时候，人们听到最多的是“民营企业的治理结构要让企业自己决策”之类的声音。譬如，《法制日报》载文指出：“这个结果可以说并非是陈晓个人PK的胜利，而是公司力量的胜利，是公司治理规则的胜利。”中欧国际工商学院副院长张维炯教授认为：“从长远来看非家族控股是有好处的……现在到了重视民营企业公司治理的时候了”等等。可是，等到2011年3月9日，陈晓辞去国美董事局主席及执行董事职务之后，舆论的天平似乎发生了逆转。如，《新财经》在年度“财经悲情人物”盘点中，就直指陈晓“难逃小人之嫌”。这种对“家族企业管理”和“现代企业制度”非此即彼的 “国美之争”早已尘埃落定。今天，当我们重新反省这一案例时，我们不得不正视一个现实的话题：什么是家族企业？家族企业与公众公司的治理有什么特别之处？ 为什么是杜鹃？ 在美国，人们对公众企业有一个普遍的认定标准，即大股东掌握的股权比例低于30%。按照这个标准，国美电器是一个地地道道的家