超优势竞争战略.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Cyrix公司，生产计算机处理器，与AMD一样是Intel霸主地位的挑战者。1998年8月被美国国家半导体公司收购。 * * * * * * * * * * * * * 竞争互动之二：进攻竞争对手的堡垒 策略：蚕食法 成功因素 尽可能避免或拖延报复的行动 运用适当的资源 集中全力于一点 先攻击弱点 减低失败的风险 保护自家基地 结果：引起对手反击— 竞争互动之三：原有厂商的短期反攻 强势的原有厂商 迅雷不及掩耳的价格战 新产品 静观其变 弱势的原有厂商 建立新的障碍并改变游戏的规则 象征性地抵抗一下 退步任其进入，弃守 放任与姑息 整体来看，不论强势弱势，绝大多数原有厂商对待入侵者最平常的反应就是没有反应。原因：成本过高，得不偿失 结果 入侵者取得立足之地 其它潜在进入者跟进 入侵者站稳脚跟，目标升级—— 竞争互动之四：原有厂商为时以晚的行动 原有厂商若静观其变而没有全力保护自己的地盘，最后会落到为防御自己而战的地步。尤其是，原有厂商若没有保护好自己的地盘，会让进入者的数目和大胆的程度双双提高，造成市场占有率大幅下滑。 原有厂商会运用自家庭院的优势和源自进入障碍的优势来反击，但它们往往只是将进入者牵制在滩头阵地上，只有少数才会将进入者完全赶出市场外。 原有厂商采取的反击的方式 价格战 推出新产品 巩固客户忠诚度 留住既有的客户 以及其它善用上述进入障碍优势的各种活动 入侵者—— 竞争互动之五：克服障碍 进入者若不能用游击战来回避障碍，或是遇到报复性的反攻，出现新的障碍，就必须以不会耗尽其资源的方式来突破这些障碍。 例：日本汽车进入美国市场 民众的国产化需求倾向 日本在当地建厂 即便现阶段的进入者都无法突破防卫堡垒的障碍，最后总会出现一个进入者，带着适当的资源打进堡垒中的市场。这种情况一旦发生之后，原有厂商的弱点往往会造成更大的问题。 进入者的成功可能吸引更多的竞争者来到这个市场，所以原有厂商不得不采取长期的反攻来阻止其它的进入者—— 竞争互动之六：长期的反攻 原有厂商的策略 守势—修墙 除去新进者所觊觎的弱点 视情况决定是否以强势反攻 攻势—示威 以游击战还击游击战，寻找入侵者的弱点 惩罚进入者，迫其后退 把战场转移到进入者的地盘上 原有厂商的策略 仅靠守势只能限制公司的损失，却不能改善其获利。 先守后攻 威慑潜在进入者 潜在进入者继续跟进—— 竞争互动之七：后知后觉者与原有厂商的回应行动 原有厂商的反击行动 选择一：在对方的基地展开惩罚战 选择二：在对方的基地展开征服战 创新 差别化 侧面攻击 攻守双方均须投入相当高的成本 形成均势 避免正面竞争—— 竞争互动之八：暗潮汹涌的均势 广泛蔓延的堡垒会促成跨地区或产业的企业间形成暂时的均衡——因为企业都企图降低自己堡垒中的竞争层级，多点竞争的格局可能形成。 公司 区域势力——市场1 区域势力——市场2 公司一 堡垒 立足点 公司二 立足点 堡垒 结果：堡垒均遭瓦解，进入障碍不复存在—— 堡垒与进入障碍优势无法持久 我们可能高估了进入障碍的存在和作用 相信进入障碍的存在，本身就是进入障碍 其实很多进入障碍都是外强中干 进入障碍存在的原因可能是从来没有人去攻击仅存的障碍 在超优势竞争中，最坚固的障碍可能是参与者的超优势竞争行为。 提高产业的竞争程度，产业对其它公司的吸引程度就会降低。 扩展到下一个竞技场 堡垒一旦瓦解，以产品细分市场和地理区域为基础的市场就会合并在一起，最后竞争者被迫在全球的舞台上一较长短。后续的战争转变成谁能在超优势竞争的情况下撑得持久。 由于每家公司都能跨区域攻击其它的公司，所以长久下来谁能发动最多的攻击，承受最多的打击就能享有优势。 这往往取决于企业的资金是否雄厚—— 建立堡垒与进攻堡垒领域的扩展阶梯 进入新的市场因而重新启动这个循环 一方建立新的堡垒 另一方退出或弃械 在A市场建立进入障碍排除竞争对手并产生剩余资源 展开进攻行动避开竞争对手的障碍并进攻B市场的利基 进入者突破障碍或在B市场触发价格战 进入者在自己的本土市场（A）或原有厂商的市场（B）展开反攻 产生均势的情况直到一方欺骗对方或者在A或B市场中取得上风 在B市场建立进入障碍排除竞争对手 短期的反攻 原有厂商退出遭到攻击的利基或没有反应 为时略晚的行动 原有厂商赶造进入障碍将进入者围堵在B市场的某个区隔中 随着原有厂商的竞争意愿越来越高，它在B市场的堡垒却越来越弱 长期的反攻 原有厂商基于惩罚或征服的原因攻击进入者的本土市场（A） 双方的堡垒均遭瓦解或合并成一个市场 价格战 如果一方取得主动权 进入者 原有厂商 五、积累和削弱资本优势的