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如何让制度自动执行 ;历史：荒唐规定二则;历史：荒唐规定二则;历史：荒唐规定二则;;; 现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。无为而治的理念核心，正是自组织、自管理。 具体到每一个员工身上，则呈现为自激励（员工自觉自愿地去做组织希望做的事），自约束（员工自觉自愿地不去做组织不希望做的事），自协同（员工自觉自愿地协助他人去做或不去做组织希望或不希望做的事）。; 一位建筑设计师，楼群建成，楼与楼之间的道路都未规划和铺设，工人便去问他：“道路怎样铺设？”他回答道：“先不铺路，将楼与楼之间的空地都种上草坪。”工人很疑惑，但仍照此办理了。过了一段时间后，住户们根据日常需要和生活习惯，自然而然地踩出了条条通道。这个时候，设计师才叫工人按照自然形成的通路加以铺设，顺势而为，既方便了住户，又节约了用地。这便是一种顺应民意、道法自然的自组织、自管理设计思路。; 要想让制度设计的目标、理念、原则落地，就得紧扣一个主题：主体归位、利益内嵌。通俗地说，即：每一项职责，都有具体的人来负责；而职责履行的好坏，又直接关系到责任者的切身利益乃至身家性命。 这两点是互为保障、缺一不可的，主体不明确，就会造成“责任者缺位” ，利益不内嵌，就会导致“庙穷方丈富”。; 二战期间，美国空军所用的降落伞是由民营企业生产的，经常在安全性能方面出问题，在厂商的努力下，合格率终于达到了99.9%，不过仍然离军方要求的100%还差那么一点点。当军方要求继续提升品质时，企业老板们却不以为然，反而辩解说，没必要改进，能够达到这个程度已接近完美，任何产品都不可能达到100%的合格，除非奇迹出现。; 然而99.9%的合格率，意味着每一千次跳伞中，就会有一个士兵因产品质量问题而送命，显然这会让伞兵在跳伞时心存疑虑，影响士气。怎么办？军方没有同厂商们“打嘴仗”，而是径自改变检查产品质量的方法，从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑选出一个，让企业老板装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个办法实施以???，奇迹出现了：降落伞的不合格率，立刻变成了零。; 为什么制度一改，厂商们就不再讨价还价，而是“乖乖地”做好产品呢？原因很简单：这些老板们，可以对每一千次跳伞必死一兵的现象漠然视之，毫无人道主义同情，却绝不会拿自家的性命开玩笑，一旦“主体归位、利益内嵌”，让他们自己先当一回“伞兵”，体验成为“千分之一”的感受，结果，产品质量史上的奇迹就真的发生了。 ; 一提到制度，经济学者首先给出的是数理模型，管理专家则滔滔不绝、长篇大论，而事实上，真正的制度管理高手，却往往是那些在社会狭缝中艰难探索生存之道的中国农民，远的如掀起农村土地制度变革、冒死包产到户的凤阳县小岗村民，近的如推动乡村自治制度变革、创立五瓣公章的锦屏县圭叶村民。即使在管理制度设计方面，他们朴素而高超的智慧也令人叹为观止，譬如民营的上海通通快递公司。; 通通快递公司，开全国之先河，率先设立了直属董事会、独立于首席执行官之外的首席制度官（Chief Institution Officer），专门负责公司制度的规划、制定、实施、修改、维护和监督等工作，将制度的立法权与执法权分开，涉及管理层的制度规范，报董事会批准，不涉及的，报首席执行官批准，董事会备案。而笔者作为首任首席制度官，有幸参与并见证了通通公司依靠制度迅速发展壮大的成长过程。; 民营快递公司，在某种意义上，正是当时邮政垄断所形成的巨大利润空间的必然产物，因而以农民为主的千军万马，不顾邮政的围追堵截，“违规”杀入快递行业。 其中的佼佼者，上海通通快递，从一间陋室起步，靠打破常人奉为至理的行业规则，颠覆常人奉为神谕的管理信条，在旧游戏规则的废墟上，建立起一套超级简单却超级有效的连锁加盟新制度体系，从而迅速发展壮大成为行业巨头。; 先来看其超级简单有效的连锁加盟商自管理制度。 谁来加盟？主要是那些已经在通通工作过一段时间的内部人员，从员工变老板，用不着浪费时间教你怎样开店、怎样运营、怎样操作，工作两年看也看会了，不会？不会就别当老板，总部不费那个精力去输出教练、输出管理。; 如何加盟？给你划出一大块地盘，三个快递员、两箱运单就能开业，把运单贴在快件上，一个快件一张单，有单就能进入总部的物流网络、信息系统，没单就不给你流转快件、查询踪迹，什么？加盟费、保证金、品牌管理费……统统不要，你只要定期从总部购买运单就行了，一张运单一块钱，刨去印刷成本两毛钱，剩下的就是总部收入，总部不费那个心思和你核算成本、结算费用。; 广告营销支持？对不起，没有，因为你比总部更了解当地情况，而且通通瞄准的是大众市场，价格远比品牌来得实在，当满眼都是通通的LOGO，大街小巷都是通通的快递员、通通的运货车在穿梭，不打广告也有广告，不做品