IPD组织结构与业务流程.pptVIP

IPD主流程、阶段流程及支撑性子流程的层次结构 IPD 流程概览 6个阶段流程 10个支持流程/制度 文档模板 6个阶段流程： PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期管理流程 10个支持流程/制度： SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009 外协管理制度 SP0010 质量管理制度 指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。 对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务 指导各功能部门的具体开发工作 TR2 CDCP TR3 PDCP TR4 TR6 TR5 概念 计划 发布 生命周期 ADCP TR1 开发 转产 用户验证 生 产 初 始 产 品 产品发布 LDCP 生命周期 发布 验证 开发 计划 概念 验证 GA IPD主流程的阶段划分和里程碑 TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审 TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审 IPD各阶段的输入/输出 概念 计划 生命周期 项目任务书 客户需求 业务策略 产品线计划 产品路标 组合分析结果 初步的业务计划 端到端2级项目计划 客户迁移计划 概念决策评审材料 最终的业务计划 设计规格书 端到端4级项目计划 客户迁移计划 计划决策评审材料 计划决策评审合同 开发 验证 发布 测试和验证计划 评估样品 详细的产品发布计划 选择的Beta测试地点/客户 产品文档 开发的销售使能器 修正的产品规格 制造能力及产能计划 生产构件的制造文档 合格的产品 最终的产品发布计划 可获得性决策评审材料 生命周期管理计划 对PDT与IPMT签定的合同进行评估 更新后的EOL计划 更新后的产品目录 基础架构的更新 措施、结果、教训和风险计划的历史文档 更新后的项目文件 目标 对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速 评估。 关注 主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险； 是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。 交付 初步业务计划 端到端2级项目计划 概念 IPD各阶段概要 目标 清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划 及资源计划，确保风险可以被合理地管理。 关注 最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持； 评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。 对概念阶段的假设进行证实。 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。 交付 最终的业务计划 产品规格 端到端3/4级项目计划 计划 IPD各阶段概要 目标 设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。 关注 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设 设计和集成满足产品规格的产品； 准备和构建产品原型； 确保制造准备就绪： 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平； 确保产品具有可制造性； 准备发布制造过程技术文档； 验证计划阶段的假设。 交付 测试和验证计划 评估首例样品 详细的产品发布计划 试用客户选择 产品文档 开发 IPD各阶段概要 目标 执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。 关注 确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假 设、审视发布计划； 确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规 格要求（在工作原型中表现出来）； 确保制造准备就绪： 形成最终的制造过程技术文档； 对供应商是否已验证进行确认； 验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用 证实开发阶段的假设。 交付 修正的产品规格 制造能力及产能计划 生产构件（production build）的制造文档