华为敏捷开发介绍(华为敏捷软件开发解读V1.01).ppt

PSST质量与成本管理部/系统工程部;关于管理者和软件开发相关人员掌握敏捷知识的要求 为落实敏捷软件开发在我司的顺利推行，使广大软件开发管理者和开发人员深刻领会敏捷核心理念，熟练掌握敏捷实践方法，从而达到增强应对需求变化的能力、提高产品质量、提升开发效率和缩短交付周期等方面的目标。为此，特提出如下要求： PM及以上管理者要深刻领会敏捷核心理念、理解我司敏捷推行策略、了解各种敏捷实践。 软件开发相关人员（含PL、软件开发人员、软件测试人员、软件架构人员、系统分析人员、与软件相关的资料人员和研发质量人员）要深刻理解敏捷理念、掌握敏捷实践、了解我司敏捷推行策略。通过敏捷相关知识的考试是软件开发相关人员任职资格的基本要求。 考试试题分为管理者版本和员工版本，分别针对管理者和员工应知应会的知识进行考试。 ??捷学习参考材料包括：《华为敏捷开发解读》及相关附件。;目录;;;;;敏捷对生产率、质量、满意度、成本有明显改进;目录;;;;理念：激发团队(Team)潜能，加强协作;理念：不断调整以适应(Adapting)变化;;;敏捷转型是系统性工程;目录;深入理解敏捷理念;;;;;;;; ;适应变化，小批量是快速交付的关键;;适应变化，应持续保持良好的软件架构;适应变化，利用多层次反馈不断调整以逼近目标;目录;;;什么是迭代式开发 迭代开发将整个软件生命周期分成多个小的迭代（一般2-4周），每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。;敏捷团队包括3个核心角色: PO(Product Owner)、Scrum Master(Scrum教练)和Team(开发产品);敏捷团队的角色职责;什么是完整团队 敏捷开发中，以Story为单位的持续交付要求系统组、开发和测试等跨功能团队进行密切协同，相互独立的功能团队难以应对。 完整团队是跨功能领域（需求分析师、设计师、开发人员、测试人员、资料人员等）的人员组成一个团队，坐在一起工作，团队成员遵循同一份计划，服从于同一个项目经理。;产品Backlog关键要点 清楚表述列表中每个需求任务对用户带来的价值，做为优先级排序的重要参考； 动态的需求管理而非“冻结”方式，PO持续地管理和及时刷新需求清单，在每轮迭代前，都要重新筛选出高优先级需求进入本轮迭代； 迭代的需求分析过程，而非一次性分析清楚所有需求（只对近期迭代要做的需求进行详细分析，其它需求停留在粗粒度）。;什么是迭代Backlog 迭代Backlog是团队在一轮迭代中的“任务”（Task）清单，是团队的详细迭代开发计划； 当团队接收从产品Backlog挑选出要在本轮迭代实现的需求时，召开团队迭代计划会议，将需求转化为具体的“任务”； 每项任务信息包括当前剩余工作量和责任人。;敏捷工作件：完成标准（Definition of Done）;敏捷管理实践：迭代计划会议;敏捷管理实践：每日站立会议;敏捷管理实践：可视化管理;敏捷管理实践：迭代验收;敏捷管理实践：迭代回顾会议;敏捷工程实践：用户故事（user story）;敏捷工程实践：结对编程;敏捷工程实践：测试驱动开发（TDD）;;Page *;目录; 关于敏捷推行的指导意见 华为PSST函（2009）012号 签发人：徐直军 敏捷/迭代开发已经成为业界主流软件开发方法，与瀑布模式相比，其在应对需求变化、提升产品质量、加快需求响应、缩短交付周期、提前暴露风险、及时激励员工以及平滑人力资源的使用等方面具有明显优势。为了保证敏捷/迭代开发在我司有组织、有步骤、有策划的开展和推行，现明确要求如下： 以业务目标（交付周期、质量）为导向牵引敏捷推行，所有敏捷度量都以交付周期和交付质量为基础，而不能为了敏捷而敏捷。 公司敏捷推行分三步走：项目级敏捷、版本级敏捷和产品级敏捷，每一步要控制好入口，降低风险。 09年重点全面推进项目级敏捷，版本级敏捷进行试点。2010-2011在版本级敏捷试点基础上进行逐步推广。 项目级敏捷要求的实践包括：项目级持续集成、开发测试拉通、迭代、可视化管理、回顾会议、自动化测试、站立会议、用户代表参与现场迭代特性验收；其他敏捷实践项目组根据情况自己选择。 所有PL都要成为合格的Scrum Master（关键职责是辅导团队用正确的敏捷方法做事），在PL任职资格中将增加该要求。;关于全面推广持续集成的决议 华为PSST函（2009）022号 签发人:徐直军 持续集成是业界的优秀软件开发实践，对降低软件开发风险、增强项目可视性、提高团队自信心、提升软件开发效率和质量效果明显。为保