石油企业管理控制人工成本的有效途径-2019年精选文档.docVIP

石油企业管理控制人工成本的有效途径 　　当新常态遭遇低油价，石油企业整体进入“极寒期”，石油开采企业的发展更加艰难，特别是进入开发中后期的老油田，资源接替不足，人口负担过重，管理控制人工成本，减员增效势在必行。 　　一、加强财务管理，促进职工薪酬规范标准 　　1.职工薪酬管理合理规范。职工薪酬是人工成本的重要组成部分，关系到整个企业的队伍稳定。我国财政部门颁布的最新的会计准则，其中关于应付职工薪酬的规定作了重新的调整，财务人员要熟悉准则内容，加强新会计准则下应付职工薪酬的研究和实际运用，确保职工薪酬管理合理标准。财务人员和劳资人员在争取人工成本的额度时，要关注分项指标的数额，均衡支出，合理避税，降低职工的名誉收入，提高职工的实际所得。 　　2.人工成本预算分析及时到位。加强人工成本预算，建立劳动工资投入产出工作新机制，健全与定员标准相适应的先进的劳动定额预算体系，准确掌握人工成本预算和分析方法，企业财务部门和人力资源部门需认真分析每项员工薪酬支出的动因、范围和特点，建立相应的预算管理机制。引入人工成本财务预警制度，企业应在每年财务决算后对照年初人工成本预算指标，分析人工成本人均效益指标，对比年初确定人工成本控制目标，对人工成本控制结果进行判定。要通过对人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从水平状态进行比率控制，从增长状态进行弹性控制，制订后期的全面人工成本控制方案，确保人工成本管理可控。 　　二、创新管理体制机制，实现企业减员增效 　　1.推进体制机制创新。对管理体制和运行机制进行不断完善，逐步形成以精干高效为外在表现，以扁平化架构、科学化决策、市场化运行、社会化服务为内涵的“油公司模式”。创新改革管理，压扁管理层，精简结构，通过机构业务整合，精干高效组织体系，内部挖潜，减员提质增效。对于石油企业供水、供电、供气、供暖和物业等“四供一业”单位，从业人员多、市场规模大、专业程度高、服务能力强，可以利用现有品牌、资质和市场等资源，采取全资合作、混合所有制等形式，通过公司化改造，组建专业化公司，实行企业管理、市场化运作。利用与地方政府战略合作，推进市政道路、桥涵、污水处理和公园广场等市政设施移交地方管理等。打破各单位界线，统筹安排和管理人员队伍，辅助及服务单位业务市场外，打破原有固定格局，按内部市场规则开展业务，盘活人力资源和队伍，调动大家积极性，实现多创效多得。 　　2.人力资源优化配置。利用政策鼓励有外出创业意愿和老弱病残疾人员离岗、内退，减少人工成本总量，实现自然减员。组织开展有针对性培训，帮助有自主创业意愿的离岗休息员工提高创业能力。对有自主创业意愿但缺乏启动资金的离岗休息员工，可探索通过地方政府申请小额担保贷款。在符合有关规定的前提下，可优先吸纳离岗休息员工为条件，利用非核心业务闲置资产与管理规范的社会企业进行合资经营，或将闲置资产租赁给有资质的社会企业经营。鼓励离岗休息员工到改制企业、业务外包的承包方工作。通过减员，实现优胜劣汰、择优上岗、人尽其才，提高劳动生产率，真正地实现人力资本的增值。 　　3.扩展外部市场业务。健全外部市场组织机构，引导生产辅助队伍走出油田。开展大修、小修、试油、带压作业等技术服务。充分发挥油田的现有业务的品牌优势，抓住国家天然气大发展机遇，充分发挥在天然气开发、集输、处理以及酸性气体净化、深加工等领域的技术优势，成立专业化服务公司，开拓天然气深加工市场，形成全产业链技术服务。积极利用自有资质和企业整体资源，积极扩大海外市场，积极承揽外部市场和海外市场的服务业务，拓展服务业务范围，把握当前发展的重大战略机遇，培育新的效益增长点。加强外闯市场急缺专业人员的储备工作，积极调查研究，摸清职工意愿，对有外出意愿的员工，结合市场需求和个人技术特点，进行有针对性培训。鼓励富余人员加强学习，掌握多项专业技能，着力培养一批“一专多能”的高素质复合型人才，在劳务外派或机构改制时可随时适应市场需求，在外部市场竞争中迅速占领位置。 　　三、精简劳动用工总量，提高平均人工效率 　　1.优化精简部分岗位。加强定员定额管理，建立企业内部岗位体系，根据工作流程及岗位工作的负荷度、岗位工作环境、工作性质等综合因素，确定各岗位的合理用工方式，建立员工动态管理机制。推动生产布局合理调整，改善劳动组织，实现劳动力资源的最佳配置，不断提高劳动生产率。对于新进人员应首先考虑补充生产一线岗位和主力专业岗位，加大管理岗位和辅助岗位的用工控制力度，向一线和急需专业倾斜，树立整体效率观念。通过对各岗位用工情况的摸查，对人力资源进行有效整合，简单工种专业合并，优化岗位人员。对各岗位工作量进行评价，对业务量少、生产效益不足的岗位进行优化合并，减少岗位定员，做好岗位职责分工，优化劳动组织，达到通过提高人均产出来达到