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素 养 的 实 施 方 法 不断的教育训练 , 使观念深入员工及干部. 建立 5S 各项点检表 , 优点群起效法 , 缺点共同改善 . 以教育训练为起点 , 以习惯化为依归 . 干部身体力行 , 以身作则 , 以爱心﹑关心 ﹑与耐心创造一個有规律的高水准工厂 . * これから説明します豊田生産方式の概要は、中部産業連盟主催で行われた「トヨタ生産方式研究会　ＰＡＲＴⅠ」によるものです。 トヨタ生産方式の２本柱は、何ですか？　ジャスト?イン?タイムと自働化です。 この表は、この２本柱を実施するためには、何をしなければならないかを示しています。 先ほど、説明した標準作業は、タクトタイムにより、売れるスピードで造るための手段となっています。 また、少人化とは、減産になったとき、定員制を打破するためのコンセプトです。つまり、仕事量が７割になったら、１０人のラインなら７人で生産できるということです。そのためには、常に多能工化をしておかなければなりません。（省力から省人へ　そしてさらに少人へと進化） 　トヨタ九州の????のアッセンブリーラインでは、２時間ごとにローテーションをしていました。 　検査工程以外は、すべての作業者が全ての工程の作業ができるようになっていました。 　ジャスト?イン?タイムの発想の本家本元は、トヨタ自工の創業者?豊田喜一郎氏であり、その発想を後継者たちが展開させ、生産システムに纏め上げた。 　　 * リードタイムを長くする第１の原因にロットサイズが大きいことがある。 　１個づつつくれば、滞留が起きない。また、品質保証がやりやすくなる。 リードタイムを長くする第２の原因に流れの複雑さがある。 　　中間工程を外注にだしたり、分岐や合流を繰り返す工程になっていると 工程の前後にしかかり在庫の山ができてししまう。 　　したがって、安価な設備を使った内製化を行い、工程順に設備を並べ、１個づつまたはセットで仕掛かりの少ない状態で物が流れていくようにする。 * リードタイムを長くする原因の３番目は、売れるスピードで物をつくるという概念が不足している。 売れるスピードは、即ちタクトタイムであり、トヨタの標準作業は、タクトタイムでつくるように設定される。 　ちなみに、標準作業の３要素は、 １　タクトタイム ２　作業順序 ３　標準手持ち です。 * リードタイムを長くする４番目の原因は、物流の悪さです。 　積載効率１００％で大ロット輸送が効率的。本当でしょうか？ 　物流費＝輸送費ではありません。 大量に運ぶため輸送の頻度は、少なくなる。 したがって、あと工程の売れの状況が前工程にこまめに伝わらない その結果、造りすぎになる。 また、いつ運ぶか判らぬため前後に倉庫が必要になる。 このような問題を解決する方法が、後工程引取りと後補充生産です。 その道具が「かんばん」です。 * ジャストインタイムが成立するための前提条件として平準化があります。 これは、日単位の平均化ではなく、タクトタイムが５０秒ならば、５０秒に１個ずつ流すということです。 * 自働化の発想は、トヨタの社祖である豊田佐吉の自動織機から生まれた。 　　豊田式自動織機は、縦糸がきれたり横糸がなくなったりすると、機械は直ちに停止する仕組みになっている。 　　つまり、自働化によって、不良品の発生を防止し、造りすぎを押さえることができ、生産現場の異常を自動的にチェックできるメリットがある。 * 人の仕事と機械の仕事を分離し、監視人をなくする。 ①の自動停止装置をつけ、１サイクルで停止　は、監視をなくすためには絶対必要です。 ②、③ができると着々作業になり、多台持ち、多工程持ちが可能になります。 * 自働化は、目で見る管理の道具である。 つまり、異常が出たら止まる、わかるように知らせる仕掛けがある。 そして、徹底して解析し、５回のなぜを繰り返し、真因を追究し、再発防止を行う。 こうすることにより、本当に異常の発生しないラインを目指している。 * トヨタでは、異常処置の訓練を実践を通して毎日行っている。 神戸の地震のとき、トヨタの対応が非常に良かったのは、日々の実践によるものである。 * * * * * * * * * * * * * * 快速换产改善的步骤 1）作业条件的事前准备 2）机能的标准化 模具的形状、定位扣等 3）媒介治具的应用 定下治具位置等 快速换产改善的步骤 3. 彻底改善内、外段取的各个作业 外段取：刀具、模具、治工具、测量工具等的规划、搬送改善 内段取：1）平行作业的实施 2）机能的安装固定