丰田公司的供应链管理.doc

丰田公司的供应链合理化与角色转换的分析 摘要：本文以丰田汽车公司为例，从其供应链合理化的开端即优化供应基础说起，具体分析它是如何确定供应商，所需供应商的数量，以及和供应商建立起怎样的关系，并将其单一采购来源与拥有众多供应商的“通用”公司进行对比，从而了解丰田是怎样消除低效及冗余部分，如何更有效地配置稀缺资源从而达到简化供应链继而合理化供应链的目的，本文还介绍了丰田公司独特的供应链管理模式“及时生产JIT”以及“看板工具”，并对丰田供应链未来的发展作出些许的建议。 关键词：丰田 供应链 供应商 长期合作 合理化 优化供应基础 及时生产 丰田公司的供应链：（1）挑选技术和品质水平高的供应商。（2）挑选交货周期短的供应商。（3）本企业和零部件厂商的地理位置近。（4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作。 丰田公司始终秉持着与供应商“共存共荣”的原则，其理念内容即：一、整车厂与供应商共同实施改善。二、没有供应商的参与丰田生产方式就不可能真正发挥其威力。三、丰田汽车公司的竞争力在于其供应链的竞争力。 现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助整条供应链上下游企业的通力协作，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。　随着专业分工和全球化贸易程度的加深，上下游一体化的供应链管理逐渐成为市场的主流，企业也越来越青睐于从独立的专业供应商那里采购组件（零部件）和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。为了支持其“及时制(Just In Time，简称JIT))系统”，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低，丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，其坚如磐石的“供应链体系”可谓功劳最大。 大多数供应链合理化的开端都是从优化供应基础开始的，而优化供应基础的目标却在于：1、决定公司需要多少供应商；2、确定正确的供应商；（3）和它们建立正确的关系。这其中，部分企业选择了向多个供应商采购投入品的模式，从而避免了只依赖于单一厂商的风险性，丰田公司就曾有过类似的经验教训——丰田汽车刹车部件的单一供应商是Aisin公司，而该公司却由于一场大火毁坏了生产这一部件的关键设备，因为丰田采用的是及时生产系统，所以只有4小时的存货，丰田生产线因此而停止，每分钟给丰田带来的损失高达上万美元。与其他公司不同的是，丰田公司采用了单一采购来源的策略，通过加强与少数偏好的供应商更紧密、更长期的合作关系，与它们共享信息和资源，双方建立起了互惠互利的“双赢机制”。长期合同所带来的未来销售的确定性也促进着供应商提高供货质量，降低零部件的生产成本，并且促进它们提高对顾客需求的响应能力。如此高响应度、高质量、高度互信的供应商必定能降低丰田公司的管理成本、交易成本以及监督成本，从大的范围来讲，还可产生规模经济效应。供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。而丰田公司便一直秉承着“合作”的理念，专注于整条供应链的效率，确保这条供应链上的所有企业与丰田怀有一致的激励目标，让所有的生产商在协作中都能获利。 丰田花费大量的时间在“确定和评估潜在供应商”上，考虑了除价格外的其他很多因素，目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的少数供应商建立起长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从多维度持续地评估这些供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出等。当然，也包括成本。因为丰田给少数卓有绩效的供应商提供长期的协议，因此它们也愿意投入大量资金来满足丰田的特殊需求。丰田会提前把它的“新产品计划/规格”通知供应商。同时，供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把它供应商的设计提供给其竞争对手，以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了它对长期利益合作关系所造成的伤害。而且其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。 下面，就“丰田”与“通用”这两家公司的供应链合理化过程，作一个列表对比： 对比双方 丰田汽车公司 (TOYOTA) 通用汽车公司 (GM) 供应商数目 相对 较少、较集中的供应商 拥有许多不同的供应商 与供应商所建立的关系 长期的供应伙伴关系 交易型供应商关系 选择供应商时所考虑的指标 基于相互协作的多个方面来选择供应商 以价格作为供应商首选指标 收