低成本优势创造.docVIP

PAGE PAGE 8 低成本優勢創造 鍾國貴 壹、成本優勢的定義 貳、成本驅力的控制 參、投入因素的採購 肆、價值鏈重組 伍、成本動態 陸、成本優勢的持續 柒、執行問題 壹、成本優勢：源自 執行價值活動之成本小於競爭者，提供客戶的價值又超出執行價值活動的總成本 2.優勢要能持續（即難被複製／模倣） □廠商的成本行為及在產業的成本地位端看廠商如何執行價值活動（相較於競爭對手而言） 以成本分析的觀點分類定義價值鏈： ˙價值活動的執行成本或使用的資產佔總成本的比例很高或比例不高但成長速率很快 ˙價值活動的成本行為 ˙競爭對手執行價值活動的方式顯有不同 低成本優勢創造 1.控制佔總成本比例較大的價值活動之成本驅力（cost driver）。 2.重新組合價值鏈（以更有效的方式設計、生產、配銷、行銷產品）。 貳、成本驅力的控制 1.控制規模：每個價值活動均有經濟規模，其規模經濟或不經濟影響價值活動成本 A.取得適當之規模 ．併購→取得產品，發揮行銷、服務之規模經濟。 ．產品線擴充→增加產量、充份利用原來之固定資產。 ．市場擴充→增加銷售，充份利用原來之固定資產。 ．行銷活動→廣告規模，充份利用；以公司為品牌之廣告 B.對規模敏感之活動加強其規模經濟 ．RD→共用另件，共用基礎技術。 ．產品標準化→簡化採購作業、倉管、會計作業之成本。 C.充分利用對公司有利之規模經濟 ．全球性公司→全球標準產品 ．獨特能力→如，研發強，則將技術充份應用各產品線。 D.由規模經濟到範疇經濟；由大量生產到大量顧客化（Mass-customization） (2)控制學習 ：由於學習效果增加價值活動效率，因而降低成本；由於學習，累積潛藏知識，建立創新改善源動力。 A.妥善管理學習曲線 ．高階管理之專注、嚴格要求，日復一日的要求 ．設定目標，不斷檢討 ．員工教育訓練之投資 ．提案改善、QCC等，積少成多 B.守住獨家經驗或know-how ．向後整合、保住know-how→關鍵組件，製程設備之自製 ．內部刊物之控制→以免資訊外漏 ．守住關鍵員工 ．與員工簽保密合約（於僱用時） C.向競爭者學習 ．逆向工程 ．其離職員工 ．相關報導 ．其供應商 D.建立學習機制，累積組織知識→創新改善的源頭。 (3)控制產能利用率：季節或景氣循環導致產能利用率起伏波動 ．平準化，消除波動 ．lean production、詳細之需求預測、混線生產，JIT ．淡季加強促銷 ˙多能工培養 ．委外生產 臨界生產 (4)控制連結：價值活動間彼此多少互相相關，執行價值活動的成本多少受其他價值活動影響，彼此需協調、配合，尋求最適化→破除本位主義、上下游之配合。 A.價值鏈內之連結 ．間接活動與主要活動之配合；各價值活動間之協調、同步。 ．HRM強→生產單位不必煩人手不足、不必自己花時間訓練。 ．PUR跟催好、進貨品質好→生產順暢。 ．RD與製造之連結（品質功能佈署、同步工程、易製性設計、EMI→功能整合、跨（多）科際的重要性趨勢。） B.垂直連結→信任、承諾基礎，需不同公司間的協調、配合，使彼此可以互利共生。 ．與協力廠之連結 ．JIT、IOS→降低存貨成本。 ．協力廠參與設計→縮短新產品開發時間，降低開發成本。 ．標準包裝→降低物料處理成本。 ．與通路或顧客之連結 ．通路的倉庫地點／物料處理技術→影響廠商的出貨與物料處理成本。 ．生產計劃、產銷協調（通路參與工廠會議）。 (5)控制相互關係；多單位（產品線、事業部）共用活動，以達規模、加速學習效果。 A.共用適合價值活動 ．行銷活動（品牌、廣告、行銷部門） ．技術開發（另件、製程、測試設施．．．） ．統一採購 ．公關、人力資源．．． B.移轉相關活動之know-how ．由甲事業部移轉至其他事業部 (6)控制整合：降低交易成本 ．系統性探討各種整合、反整合之機會 ．IT之發展 ．技術之專精→反整合更可行：內製不划算、專業技術不足、不符規模經濟 ．降低固定成本 →內製、外包決策→降低交易成本、投資風險、守住獨家技術。 (7)控製時機 A.．先佔優勢：取得地點、人員、供應商、通路、專利、市場佔有率。取得品牌忠程度、建立加入障礙 ．後進優勢：可模仿先佔者、不必花太大成本、高技術變遷避免風險。 B.採購時機 ．重設備、資本財，利用不景氣時採購。 ．利用參展覽時採購 ．期貨操作 ．外匯、利率、資本市場 ．競爭者裁員、生產不佳時，招募其人員 (8)公司政策的選擇