情境7如新何管理合同跟供应商关系.ppt

情境7：如何管理合同 与供应商关系 情境7：如何管理合同与供应商关系 学习目标： 了解合同的概念和重要性； 掌握准备合同的过程； 重点掌握怎样运营合同管理； 情境7：如何管理合同与供应商关系 任务单元： 合同概念、重要性和买卖双方的责任与义务 合同准备的背景分析 风险转移、适用法律和建立合同管理团队 运营合同管理 任务单元1：合同概念、重要性和 买卖双方的责任与义务 一份有效的合同必须满足以下要求: 要约 承诺 当事人的合同签约资格(能力) 某种价值的对价 受法律约束的关系 卖方的义务 交付货物 交付有关单证 转移所有权 确保一致性 诚信与公正 承担”民事责任” 买方的义务 接受商品与服务 按议定价格支付 诚信与公正 承担民事责任 任务单元2：合同准备的背景分析 合同准备的主要问题： 你的公司想要得到什么 你的公司想要避免什么 如果出现问题，用来保护公司利益的措施 合同中应包含或排除哪些内容 使用哪些条款 任务单元3：风险转移、适用法律 和建立合同管理团队 风险转移 《国际贸易术语解释通则》中每一种术语的交货地点与风险的转移： EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP 一些关键合同问题 供应商的偿付能力：如果很弱，要使用担保或者货到付款 如果有很多不确定性：使用连接里程碑的支付方式以降低风险 复杂性：如果需要可求助法律咨询 当需求很难描述时：签订以“人／天”工作量为基础咨询合同 结束之后，清晰的规定将要发生的事情（例如，升级、设备改装、将来的增加物…） 适用法律 六类法律适用 如何选择适用的法律 选择一种解决争议的方法 建立合同管理团队 大型合同或许需要建立“核心团队”和“外围团队” 不同的合同需要不同的经理 “市场型”的关系要求合同经理擅长运用合同法 “合作型”的关系要求合同经理擅长建立良好人际关系 合同经理:角色 确定团队角色 保持对团队的激励 确保团队成员相互之间的沟通 对合同管理计划负责 建立合同管理报告体系 保证恰当的合同管理 确定并管理风险 分清轻重缓急 管理买卖双方关系 处理争议 批准或拒绝合同变更 将了解的对方观点反馈给公司 合同经理:技术、能力与经验 优秀的沟通者 关系建立者/擅长人际交往 处理问题时能够对事不对人 对技术问题有一定工作知识 受人尊敬、有影响力且政治敏感性 且有风险管理技术方面的知识 拥有合同法方面的知识 很好的大局观 熟悉项目管理技术 老练的谈判者 团队工作 个人工作/管理风格 推理型 情感型 过程导向型 工作/任务导向型 每种风格都有其优缺点 一个人的风格通常是上述四种风格的综合体 运作合同管理 方法对比： 风险 有时没有什么要考虑的风险 风险登记表还是有用处的 考核与控制绩效 这点与项目型合同同样重要… …尽管有时过程不是很正式 有时不需要准备合同检查报告 合同管理与关系管理： 两者有很多相似之处，同样重要 生产线平衡法（LOB） 一种计划、监控和管理重复性项目和重复生产线流程的特别有用的技术。 LOB可用来估算切实可行的生产能力，根据： 进度持续时间 计划产品数量 运作战略-示例（1） 日常项目 流程重组/流程自动化（包括电子商务、采购卡和合并帐单等） 无定额合同责任授权 保持库存 消除检查/质量保证 杠杆项目 需求预测 流程重组 与行业常规水平对标 使用电子商务（例如拍卖） 运作战略-示例（2） 瓶颈项目 需求预测 保有库存 质量计划 指派供应商经理 关键项目 价值分析/价值工程 流程重组和买方/卖方范围的优化 需求预测 保证未来的成本和可获得性 质量保证 所有权总成本建模 获得供应商的经验和创新 供应商发展 服务水平管理 对于运作合同来说，关注点通常是质量与按时供应方面的服务 需要适当的系统和程序考核服务水平并将其与所有参与者的沟通 流程应尽可能自动化 一旦发现偏差，就应采取行动 合同续签还是转向新的供应商 以下情况可以延长合同： 供应商表现良好 供应商能满足企业未来的需求 延长合同的条件有竞争力 转向替代供应源的成本很高 合同续签还是转向新的供应商 如果不存在续签的选择或者延长的选择被认为是不可接受的，就要转向新的供应商 在邀请新的供应商报价之前，总是要回顾当前合同的绩效以及获得用户的反馈 确保对说明的修订： 反映任何需要的变化 保证灵活性以适应任何预期将来的需求 考虑了从现有合同中学到的东西 保证说明不是为某一特定供应商所设计 合同续签还是转向新的供应商 管理更换供应商阶段 考虑与变更供应商有关的风险 与各有关方沟通