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本文由 奔腾的心 892743058 整理
如何做好项目销售？
【商业背景】
我是做OA办公软件的，年前开发客户时遇到客户A，我联系到了A公司负责信息化管理的G经理，G经理是刚入职A公司，G说公司打算上OA系统，但年底比较忙，打算年后做。
通过后续交流，我得知A公司和B公司是兄弟公司，A公司很多员工都是从B公司过来的，B公司用的是我们公司的系统，B公司对我们系统非常满意。
今年2月下旬，我带着公司项目经理给A公司做了产品演示和讲解，演示过程非常顺利，A公司各副总及各部门的疑问我们都给出了满意的答复。但A公司D董在会议最后抛出了三个问题：
1、系统的安全性？2、系统的操作难易程度？3、系统的性价比？
提出三个问题后，D董完全不给我们解答问题的机会就解散了会议。提出让公司的各部门写一份OA系统对于各个部门的好处和价值的报告，由公司副总T总和Y总负责，并让我们发一份报价给他们。
会议结束之后，我针对D董在会议上提出的三个问题，写了一份文档给D董，D董收到后未做任何的答复，现在项目一直搁置没有进展，估计有以下2个情况：
1、打算搁置项目，D董可能觉得公司现在的情况还不适合上OA系统，打算将项目搁置，原因可能是A公司成立时间较短，相关的体制还不够完善，而且在今年5月份可能会搬迁到新的办公大楼，另外通过内线G经理提供的反馈，他也觉得公司可能打算暂时搁置这个项目。
2、打压价格，因为整个项目过程只有我们一家厂商参加，A公司中不少的人都在B公司用过我们的系统，包括副总T在内，当时演示交流会的时候，效果非常的好，如果后续的进展太顺利我们厂商肯定会报高价给客户。D董这样做可以给我们危机感，所以我们必然不敢报高价给客户，从价格上再给客户一个搁置项目的理由。
【问题】
以上是我对该项目的分析，针对该情况我该如何去打破僵局，并以较高价格成交？
【蓝小雨回复】
一、正确认识销售中存在的问题：
1、D董为什么会有如此表现？
从报告中可以看出，提问者有两条做得比较好，第一，条理性比较强；第二，有理性思考，对这个问题的判断还是比较准确的，说明销售有一定的基础和能力，现在对这个问题进行讨论，是一家之言，仅供参考。
先分析D董提出的3个问题，问题1和2，即软件的安全性和系统难以操作都是虚的，打一幌子而已，因为D董不一定懂这个办公软件。问题3，即软件的性价比才是他考虑重点的，为什么D董不给解释机会就走了？他离席的本质原因是什么？
我认为还是对招标流程不满意，可以用愤怒来表示。D董考虑的是为什么这么大一个项目，只有1家公司进行招标和谈判？中间是否存在利益关联？呵呵，咱们在大公司上过班的童鞋，会对这个流程有所体会。
最后你的问题是“我该如何去打破僵局，并以较高价格成交？” 充分暴露了乙方的心理，同时甲方肯定知道乙方也是这么想的，况且只有1家公司参与甲方项目，这就让甲方谈判时陷入被动，甲方不可能那么被动的，从D董性格分析，很可能有逆反心理，为什么呢？
D董的思维模式和职业经理人、企业员工是不一样的，哥们你想想，招标会上所有人都说好的时候，D董会认为软件公司下的功夫挺深啊，下面人都被打通了？他是最后一个知道的？下面一片叫好声，你们是不是穿一条裤子？嘿，把我当傀儡啊？D董追求的是控制欲，他不可能轻易同意下面人所强推方案的。
有一些大领导具有逆反心理，底下人捧谁，他就怀疑谁，底下一群人踩谁，他就会逆向来捧谁，因为被踩之人肯定是触犯那些人的利益，而为啥会触动那些人的利益？因为小群体要守着自己的利益啊，呵呵，大领导都会安排一个对立角色出来，他好坐收渔利，历史上这类故事太多了。
2、A公司项目负责人分析。
D董需要拉2个副总参与，我们是阻挡不住的，而且这种流程才符合D董的想法，为什么呢？D董愤然离席，T副总和Y副总会看不透吗？肯定看得懂，如果他们看不懂，就没有必要在A公司做了。
副总T、Y我们能搞定吗？经过第一次招标后，这2个副总肯定会与我们刻意保持距离，现在这种情况下，搞定2个副总肯定有难度，这时我们应该做的是拉住G经理，让G经理成为我们内线，有情况及时通报。
至于如何搞定2个副总，还是要通过沟通建立熟悉的关系，但是不要谈利益输送，那以什么理由进一步接触呢？好办！让信息部G经理拿到各部门的关于使用OA办公软件好处和价值的报告。
这里多说一句。如果G经理发标书，肯定有很多许诺，竞争对手也会打通很多关节，这是他们会削尖脑袋做的事情，这个毋庸置疑。
强烈建议打通T、Y两位副总和G经理，说服他们接受一个概念，即我将公司对公司的业务方式转变成私人对私人的合作关系，谈的不是红包和回扣的事情，而是如果采用了一款不熟悉的软件，和一个
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