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柯达去哪儿了？ 柯达的历史 公司管理者和理念 柯达面对市场需求的反应 漫漫转型路 品牌老大的自我救赎 柯达兴衰的启示和教训 今日柯达 柯达的历史 主讲：郭崴 柯达创始人 公司管理者和理念 主讲：陈俊良 1854.7.12－1932.3.14 柯达的传奇起点—乔治·伊斯曼 与爱迪生在电影摄影机前合影 企业的繁荣并不是仅仅是依靠发明和专利，更多要靠雇员的友善和忠诚，雇员从柯达得到的绝不仅仅只是一份令人满意的薪水，而是要让他们感觉柯达就是自己的家。 ——伊士曼 企业的成功取决于不断的创新和雇员能否从工作中得到快乐，并将人性和民主的特质融入到商业帝国的缔造之中。 伊士曼的管理理论 重视员工 成功秘诀 永远致力于追求行业最新科技水平 永远以客户为中心，以诚信为首要 然而，伊士曼先生的先进管理理念，柯达公司一方面没有继承其创新的一面；另一方面，优待员工的传统到了危急时刻，却也成了柯达公司的一道枷锁 企业文化治理 “柯达女神”叶莺 “98协议”、柯乐合资项目灵魂人物 2005年升为柯达北亚区主席兼总裁 公关定乾坤 98协议 中国政经精髓 西方需要 叶莺 我从来都不是一无所有，我还有我人生最大的财富，那就是一颗不死的心，永远都不会死的心。 柯达的“自己人”——邓凯达 面对柯达公司传统冲印方向的危机 邓凯达制定了如下的战略： 1.解决数码冲印的易用性问题 为此与冲印业的巨头惠普展开合作 2.将胶卷市场中创造的现金流投入到数码市场的进一步开发中去 3.维持胶卷工业增长 开拓广阔的发展中国家市场 当时邓凯达相信，虽然从胶卷转向了数码，但是，消费者对于冲印照片的消费习惯，不会更改。柯达需要做的，就是把传统影像时期的“你来拍照，我来洗相片”变成“你来拍照，我来打印照片”即可 不同于邓凯达，彭安东来自于其他公司，对于柯达的情况了解更少。邓凯达虽然减少了胶卷的投入并加强冲印方向的发展，但是依旧十分重视柯达安身立命的影像方向。而彭安东却将目标放到了更远离柯达专长的打印领域。 转型期的最后稻草—彭安东 来自惠普；专精冲印和打印行业 全球范围的喷墨打印机总安装数量从1700万台增长到1亿台，总销售额超过100亿美元。 电子数码出身，了解行业 曾担任Previo公司的董事会主席，Adobe系统软件公司的董事。 市场的反应 主讲：夏鹏宇 2003年底，柯达90%的收入来自于胶片业务，数字业务的收入仅有10%，而利润的100%均来源于胶片，数字业务盈利情况并不乐观，他们希望经过转型，柯达的数码产品收入占总收入的70%，毛利率更高的商用业务收入占总收入的60%。 2006年柯达的总营业额为133.17亿美元，传统胶片业务营业额为92.32亿美元，占比高达69% 2010年柯达财报显示，持续经营业务亏损5800万美元。而喷墨打印机等新产品业务尚未真正打开市场 柯达帝国濒临崩溃 漫漫转型路 主讲：何然 传统胶卷业务 数码打印 胶片工业拖油瓶 缺乏缺乏核心技术 市场竞争十分激烈 何去何从？ 毛利率逐年下降，接近零点 数码打印 彭安东转型方案 “柯达公司将企业改革的方向单纯地定位为一家‘数码公司’。技术的多样性和多元化程度似乎相对不足，仅靠数码公司是不足以支撑这么大一家企业的。”古森重隆如此评论竞争对手的战略转型。 对于这家曾经主宰行业格局的巨头来说，江湖地位早已不再，甚至何时重新实现盈利都成为一种尴尬。自2004年以来，抛开2007年由于出售旗下资产实现表面的盈利，柯达在其余年份皆为亏损。 数码打印 维持正常运作，赢得时间重组转型 将无关专利化为资金用于发展 退出影像采集业务 赢得更多资金 转型目标：高效、世界级的数字影像与原材料科技公司 难度系数： ★ ★ ★ ★ ★ 破产保护 2012.1.19 ~2013.9.4 “将申请破产保护解读为柯达的失败，是外界对柯达的误解。”彭安东说，柯达依据美国《破产法》第11章申请的破产保护，“申请破产保护是我们处理历史遗留债务问题，让公司拥有更精简的结构和更强大的资产负债表的‘成功’方式。” 品牌老大的自我救赎 主讲：王秋富 他山之石，可以攻玉 不仅只有技术！ 更有开辟市场新方向的勇气！ 战略决策错误 科技创新无法商业化 对智能机蓝海反应迟钝 系统选择矛盾使转型缓慢 盲目推出产品降低品牌价值 市场估值超过百亿美元 手机部门收购价72亿美元 富士的众多领域 有开辟新市场的创新 有随时代而创新的坚守 运用行业长板翘起一个行业转型的奇迹 在2003年出任富士胶片集团CEO之后，古森重隆花费了2500亿日元裁撤多余的经销商、实验室、员工和研发人员。“这是一次痛苦的经历。”古森重隆说，“但如果放任自流，大家都会完蛋。” 1