建筑工程项目经理管理工作总结.doc

PAGE 10 2009 年 度 个 人 工 作 总 结 及 项 目 管 理 总 结 编制人：***** 2010年1月1日 目录 这是我第一次担任项目经理的实际工作经验，年底在公司的总结，贡献给大家看看！这完全是我用心在总结， 2009年的教训 一）、前言 二）、对工人的管理教训 三）、项目部内部管理教训 四）、对总包的协调管理的教训 五）、对合同及图纸理解的教训 对过失的认识 对明年项目管理工作的计划 一）、合同控制 二）、进度控制 三）、质量控制 四）、成本控制 四、明年展望 一、2009年的教训 一）、前言 回想在上海在一段时间,真是我从事这个行业以来的最大的失败，以往从来没想过最后的结局是这样的! 想想从事这个行业，我还没有遇到过这么大的工地干点工的。第一次这样的干，确实没有经验。刚开始是把问题想的太简单了.在我的感觉中认为： 我们做项目管理的主要是协调好甲方、总包、监理；并确保工地无安全事故；关于工人要是分包的话，根本不用我们操心；要是点工的话有工人带班的，工人的事情也不是我操心的。但我错了!! 没能真正的认识到做一个合格的项目管理者的真正的职责和任务，是我这次失败的最大原因。自己性格上的缺陷是这次失败的根源! 二）、对工人管理的教训 1、从感情上没能联络好工人 在工人进场时没有及时做好沟通联络好感情，特别是工人进场后因构件一直没有到位，导致工地现场人心涣散。但这个时候我却没认识到工人的心态已经在变化：其实作为工人，他们的要求其实很简单，因为他们都是家中的主要劳动力，就是能挣到钱，来养家糊口。并且他们有相当一部分人都是与公司是第一次接触，他们也在选择我们。他们因为长时间的从事这个行业，对施工现场的各种情况都经历过见的多、干的也多。他们一开始就在用眼看、用心想，都在观察着我们。如果这个时候能及时的与工人进行交流，从感情上让他们感觉公司的真诚，认为在这干是不错的选择；从技术上让他们信服，让他们认为这个老板可不是好糊弄的，不出力干也不行。失误啊！ 让工人从感情上来逐步接受我们，将会对我们下步实施管理开创一个很好的局面（因为第一印象非常重要），但我却错失了这个机会，没有与工人及时进行感情沟通 只是片面的认为 构件没来要及时的催要构件，不然工人没活干就没办法了，并且还片面的认为这里有工人带班的 工人的事情不是我应该考虑的事情，这个想法是大错特错了！ 在工人进场四天后又去了公司催料，在哪里待了整整一周的时间。在这期间工地施工情况一点不知。只是简单的认为他们应该干的很好，会掏心窝的干。但回去后看到工地工人很懒散的状态，这个时候没能静下心去想想原因，如何与工人沟通调动工人的积极性来改变这种状况。而是在相互都不太了解的情况下，冲动的对着工地施工队长发了一通火！第一时间里导致了工地的核心人物施工队长与我产生了对立情绪，这是在紫泉项目上我最大的失误。哎！一失足成为千古恨啊！！这件事的不正确处理为以后的管理增加了难度 为后来工人闹事埋下了伏笔。 2、从技术及施工经验上没能让工人信服 钢结构行业施工管理不同于土建行业的施工管理。因为钢结构行业属于危险作业，入门门栏要求相对比较高。钢结构行业要求施工人员相对都要有一定的技能和经历，在这种情况下人员的素质比较高。如果是外包的施工队还好些，因为与他们有合同有协议，可以通过合同手段来进行管理。 但是如果直接面对工人进行管理，再这样就行不通了。因为你不可能与每个工人都一一的签署协议。并且由于现在工人的流动性太强，稍有不合适的话就走人。无形中就要求管理人员的技术、经验及为人处事的能力都要高于常人。只有当管理人员的为人处事的能力强了，才能与工人进行感情上的交流，让工人从感情上接受他。但仅从感情上交流还不行，因为工人都有一定的技能和经验。这就需要管理人员要有足够高的技术水平及相当丰富的施工经验时才能让他们信服。让工人感觉不能乱来。 但我却没有做好这些，首先在感情联络这方面，特别是在与人打交道这方面。因为我性格内向不善表达，没能与工人及时进行感情沟通，在该建立感情的时候没能及时建立感情！！在该树立威信的时候没能及时树立威信！！ 在技术水平及施工经验方面：单纯从技术的角度看，我自信掌握的技术基本上能应付工地上的各类事情。但技术水平好不等同与施工经验就丰富！！实际的施工经验是需要通过多次的现场施工才能积累起来，所以，结果不言而预！！ 三）、项目内部管理教训 项目部是一个公司在施工现场的前沿指挥所，处在所有矛盾的最前沿，直接面对着公司、甲方监理及总包的利益及政府主管部门检查的轮番冲击。能否轻松应对各方的冲击并将公司的利益最大化，是一个项目部成功的具体体现。 作为项