辅导面谈与下属的正面交锋.docVIP

辅导面谈，与下属的正面交锋 升职之后，新经理迟早会发现有一些下属的表现离岗位要求相去甚远，或者有些表现不错的下属却令人遗憾地有一些根深蒂固的坏毛病，影响到他个人的发展和团队的氛围。 这时候，日常的评价和反馈可能不起作用，因为下属并不总是那么自觉并且愿意改善，有时候下属会不理解上司的要求，有时候他的看法跟上司根本就不一样。 当员工问题比较大而他又抗拒改变，这时候管理者就必须有所作为，采取行动来促使员工改变。辅导面谈用来做什么 可能有些经理会说，对待有问题又不肯改的员工，简单嘛，炒了就是。 稍微想一想，他们就会知道，炒人的方法并不可取。 完美的员工是不存在的，为10％甚至5％的原因炒人，招来的人又一样，岂不是浪费？终极解决问题的方法，不是招人，而是带人——人不是招出来的，是带出来的。 而且，就算是炒人也需要一个辅导的过程，突然炒人是管理能力低下的表现，也会带给公司法律纠纷和无尽的麻烦。 碰到表现差强人意的员工，需要进行员工辅导，辅导的最基本形式，就是面谈：一对一的面谈。 实践证明，面谈是改善员工绩效最有效的方式。90%的员工表现的问题可以通过辅导面谈来解决。如果辅导没有结果，就意味着可以炒人了。从这点看，面谈几乎有点类似于离婚前的调解，这一程序无效，之后就是关系的终止。 辅导面谈是每个管理者必然要经历的事情。辅导不能杜绝炒人，但是可以让这个过程变得更容易接受。下面我们看几个辅导面谈案例。 实例研习1：当下属业绩下滑 有一个销售经理，新接手一支销售队伍，发现了一件事情很奇怪： 这个部门有一位资深销售代表，每月的业绩竟然不如一个大学刚毕业的新人。他已经连续两个月未完成销售指标，并且，就他的拜访记录和客户状况进行分析，没有足够的新客户和新的销售机会增加进来。 经理向这位销售代表了解业务上的困难，销售代表陈述了很多问题。之后，销售经理按惯例跟这位销售代表进行了协同拜访，共同走访几家客户，旁观了该销售代表的整个销售过程，发现该销售代表技巧优良，无论在建立客户关系、介绍产品、解决疑难、促成销售等各方面都很得体、经验丰富。他的销售技能绝无问题。 在此情况下，销售经理就做了一些准备，然后跟这位销售代表约了时间，进行了一次正式的面谈。 一开始，经理拿着销售代表的拜访记录，就每个客户的细节问题连续发问：每一个客户在你当时去拜访的时候都发生了什么事情，有没有销售意向的表述，最后发生了什么事情，这个销售机会是如何流失的，等等。 当一开始问到一些大的客户时，这个销售代表尚能侃侃而谈，到后来，连续问下去，问到一些比较小的客户，销售代表就没话说了。最后发现，这个销售代表对他的某些客户根本不熟悉，虽然这些客户的名字写在了他的拜访记录上。 这时候，销售经理就问了他一个关键的问题：“你最近是不是并没有好好拜访客户？” 销售代表沉默了一下，回答：“是。” 销售经理问他：“为什么？”（就问这一句，问完就不说话，这点很重要。） 到这一步，这个销售代表知道不说实话是不行了，而他给出的事实也相当惊人。他说，以前他负责着一个区域，做了四年，业绩一直很好，和客户关系也非常好，每个月都会顺利收到很多订单。但公司内某高管推荐 一个人进来（比如是自己的表弟之类），看上了他的区域，就把他调到这个部门来开发新的客户。 他觉得自己的成果被别人侵占，不公平，也不愿再好好开发客户，因为做好了又被抢走。因此就变成这样了。 很多没有经验的经理人在这里就懵了，你还能怎么去对一个被公司伤害的下属提要求？ 但是这位销售经理用一句话就解决了这个问题。 销售经理说：“我可以理解你的感受，但我不能原谅你拿着公司的工资却不工作！” 这时候，销售经理拿出早已准备好的绩效改进计划，请这位销售代表过目。 改进计划中列有最近三个月内该销售代表应达到的指标。 他们一起讨论，各自提出认为这些指标能达到和不能达到的原因、理由，就客户的数量和规模、新客户的数量、新品的上市、促销活动的增加、竞品的反应等，一项一项加以讨论。最终，达成了一个双方都能接受的指标，销售代表在这个绩效改良计划上签了字。 对该销售代表来说，他很清楚，签字就意味着：如果三个月内他不能完成指标，他就会自动辞职。此后，他的工作状况彻底改观，业绩一路飙升，月月完成销售指标。 从这个案例中我们应该可以理解到： 1.在跟下属讨论他的绩效表现时，很有效的方法是： 用开放式问题了解细节； 用限制式问题锁定下属的错误。 一开始问下属：客户情况怎么样，有哪些销售机会，如何流失等，这些都是开放式问题。后来的关键一击——“你最近是不是并没有好好拜访客户？”是限制式问题。 2.对于下属的动机问题，管理人员不必涉入太深，毕竟我们要管理的只是员工的行为。所以，简单的一句“我能理解你有这样的想法，但是我不能原谅你/不能接受你/不能允许你拿了公司的全额工资但是不好好工作”就够了。 3.