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管理会计同业调查 国内商业银行从80年代引入管理会计概念以来，经过了近20年的历程，现在管理会计已受到国内银行业的普遍重视。近年来，许多银行都在探索性的实施管理会计，并且已收到了一些成效。但是，由于管理会计的复杂性，加上国内市场环境以及银行组织架构、管理模式与国外先进银行都有很大不同，所以，系统性全面实施管理会计还存在相当大的难度和困难。 从搜集的资料上目前主流的商业银行都构建了较为完善的管理会计系统，并借此实现了对机构、产品、部门、客户和员工的多维度业绩评价，有效支撑了价值创造力和核心竞争力的持续提升。其中国内和我行同类型的银行如浦发银行、民生银行都是用了SAP的管理会计模块。各家银行管理会计系统实现的功能和我行类似，主要是面向绩效考核的多维度盈利性分析。 西方商业银行： 1、纽约银行在纽约银行的财务会计部中，专门有一个管理会计部门，其主要任务就是定期考核各产品和各部门的收益和成本支出情况，该部门提供的管理会计信息是纽约银行确定自己的核心业务与产品的重要依据。除了对核心业务与产品进行深入细致的成本收益核算，管理会计部门还要参与经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况分析等经营活动，从而把成本的控制纳人日常的管理过程，并使业绩的评价可以更加客观和公正，以更好地处理内部利益关系。 2、美联银行美联银行的管理会计核算系统以COMPAS盈利能力核算管理模型为核心，该模型以增加股东价值为目标，通过分析损益状况（Incomestatement），建立资金转移价格机制（FTP）、费用摊派（ReferralFees）机制、成本收入核算机制，有效地衡量部门、产品、销售渠道和客户的盈利能力，为经营单位控制成本、增加利润和计算风险调整资本收益（RAROC）提供及时信息。 3、劳埃德银行从管理会计的考核手段上看，劳埃德银行采用责任会计将机构划分为“利润中心”和“成本中心”的做法。考核方式上则按照业务线自上而下，指标逐级分解，甚至落实到人，并定期监测。首先，劳埃德银行将其全部业务在大的方面划分为经营、管理和服务三大类，在此基础上再将机构按照业务性质划分为利润中心和成本中心。对利润中心考核的是利润，在完成利润的前提下，多收入可以多支出，超额利润也有奖励；对成本中心考核成本支出，少支出也有奖赏。 4、蒙特利尔银行加拿大蒙特利尔银行在20世纪90年代就开展了管理会计相关工作，并开发了全成本管理系统，将作业成本法（ABC,Activity-basedcosting）应用于成本分摊中，实现了将费用成本分摊到机构、部门、产品、客户的多维度核算，使管理层可以对每个经营机构、每个产品种类、每个管理条线，直至每个客户的费用成本进行及时计算、分析和监控。 国内银行： 1、中国工商银行的业绩价值管理系统（PVMS）。工商银行从2001年开始启动机构、产品、部门、客户四个维度的管理会计系统开发。在顺利解决FTP设定、成本分摊等基础技术问题的基础上，2004年上线了业绩价值管理系统（PVMS）和配套的成本归集还原系统，为出具产品和部门维度的业绩报告提供了依据。 目前，机构、产品和部门维度的矩阵式管理会计体系及相应的预算体系，已在工商银行全行范围得以应用。下图3说明了工商银行的机构、产品、部门三维管理会计模式。工商银行推出的业绩价值管理系统（PVMS），该系统主要由关键业绩指标、成本分摊、内部转移价格、贷款实际损失四大模块构成： 关键业绩指标—有效评估银行的资产、负债等各个产品的业务量，盈利性和盈利能力，成本控制能力以及贷款的质量和风险控制的有效性等等。 成本分摊—通过归集各部门的成本，选择合适的分摊方法和分摊基数，向产品、客户和机构分摊成本，形成不同产品、客户和机构的投入产出业绩。 内部转移价格—在某一时间段，根据最近的利率水平和资金营运情况以及存贷款资金量综合给出分产品的资金中间转移价格，给资金计价，使机构内部的业绩考核得以实施。 贷款实际损失—计算贷款在一定周期内的损失率，衡量贷款产品面临的风险情况，将风险价值纳入成本范畴。 2、中国农业银行的业绩价值管理系统（PVMS） 根据“先满足机构、网点、产品、部门多维业绩价值管理和报表还原等急切需要，待数据仓库平台等条件具备，再满足客户和客户经理价值管理需要”的逻辑思路，2007年农业银行开发了业绩价值管理系统（PVMS），并在一些分行试点运行。该系统通过成本收入分摊和FTP，生成机构、产品和部门多维度管理会计信息，为农业银行转变业务发展模式和增长方式、准确界定创造价值的区域、产品和部门，提供了科学决策依据。农业银行的PVMS通过成本归集还原分摊，可以实现三个基本功能：（1）报表还原，生成完整的支行和网点会计报告；（2）生成三农金融事业部报告；（3）业绩价值报告，从分产品、分部门、分机构三个维度形成业绩价值