企业集团财务控制概述.ppt

业绩（performance） 评价（evaluation） 为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出判断的一种认识活动 企业业绩评价是根据企业所处的社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，并按照企业设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间内的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。 (4)剩余现金流量。由于现金回收率是一个比率指标，也会引起部门经理投资决策的次优化，其情况与投资报酬率类似，即当现金回收率高于资金成本而低于部门现在的现金回收率时，他会拒绝该项投资。为了克服这个缺点，可以使用剩余现金流量指标来评价部门业绩。 剩余现金流量＝营业现金流量一部门资产X资金成本率 假设前述企业的资金成本率为15％，则 剩余现金流量＝5 000—20 000X15％=2 000(元) 使用剩余现金流量评价部门业绩，可以使部门经理在决策时和企业目标保持一致。 我们能否继续提高并创造价值 学习和创新 目标 测评指标 具体指标 新举措 我们必须擅长什么 内部业务 目标 测评指标 具体指标 新举措 我们怎样满足股东 财务 目 标 测评指标 具体指标 新举措 顾客如何看待我们 顾客 目标 测评指标 具体指标 新举措 远景和战略 ? ? ? 平衡计分卡—财务 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。 典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。 平衡计分卡—顾客 顾客关心的事情有4类：时间、质量、性能和服务成本 平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。 典型的指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率、重要顾客的购买份额等。 平衡计分卡—内部业务 战略管理以顾客为导向，优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。 典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。 平衡计分卡—学习和创新 公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。 典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。 财务 客户 学习/创新 内部业务 （人员/IT系统/文化/管理实践） 人力资本 IT资本 组织资本 结果 驱动因素 结果与驱动指标之间的平衡。 日常指标和战略指标的平衡。 利益相关者之间的平衡。 平衡计分卡的平衡关系： 平衡计分卡对战略的支撑作用 平衡计分卡 说明远景 阐明远景 达成共识 沟通与联系 沟通与培训 设定目标 把报酬与绩效测评指标联系起来 反馈与学习 明确对远景的共识 提供战略反馈 促进战略考察与学习 业务规划 设定目标 使战略新举措保持一致 分配资源 建立标准 引入四个新的管理程序，把长期战略目标与短期行动联系起来。 “一种战略平衡计卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡计分卡制度的企业不能只看到战略平衡计分卡的表面现象，更应看到它的实质，看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略，如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明，则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。” -----卡普兰 平衡计分卡的重大贡献 平衡计分卡不仅是业绩评价的工具，也是战略执行的工具。 平衡计分卡的应用 金碟公司的平衡计分卡 金蝶的战略 金蝶新战略 产品领先 伙伴至上 能力为先 快速反应 金蝶的战略 平衡计分卡对集团业绩评价的启发 将与战略业绩相关的驱动因素纳入评价范围，以发挥业绩评价的导向作用，并使战略实施处于受控状态。 平衡计分卡提供了完成目标的方向及框架性思路，它强调的是通过目标来激励下属创造性地完成目标，因而更有利于发挥所属企业的主观能动性。 需改变传统的单独由财务人员设计并监督业绩评价系统运行的方式，业绩评价的设计和参与者应包括对公司总体战略和目标有全面了解的高级管理者。 注意事项 总公司的作用和战略地位 企业集团整体最优化 业绩评价指标的相互联系 业绩指标与战略发展的阶段性 子公司业绩与子公司管理者业绩 三种评价模式的比较 项目 财务模式 价值模式 战略模式 产生时间 20世纪初 20世纪50年代