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东北制药总厂：全面预算，卓越控制--金蝶国际软件集团有限公司 东北制药总厂：全面预算，卓越控制　　 　　作为东北制药集团股份有限公司（000597）的核心企业，东北制药总厂一直致力于借助信息化工具提升企业管理水平。自2005年开始，通过实施K/3 ERP财务、供应链、生产和成本系统，企业的产供销等主要业务环节已经实现信息充分共享和工作效率的提升。在此基础上，为进一步发挥管理效益，东北制药总厂决定利用K/3 ERP搭建企业全面预算管理体系，从而成功将业务处理平台升级为价值管理平台，通过对企业资源的过程性配置，有效提高资源利用效率，快速促进企业价值增值。 　　阳光下的变革 　　寒来暑往，东北制药总厂（以下简称#8220;东药#8221;）已经走过了60余载春秋，但与人们脑海中#8220;管理弱、市场反应能力差、增长缓慢#8221;的老国企印象截然相反，东药近年来一直高速发展，其生产经营规模、盈利状况、社会贡献度逐年攀升。2006年，以董事长刘震为核心的领导团队更是提出打造#8220;百年东药、百亿集团#8221;的战略目标，旨在进一步实现跨越式发展。 　　东药管理基础深厚，从90年代初已经开始探索全面预算管理在企业的落实工作，制订了预算管理办法，采取从下到上、从上到下的方式编制年度预算，各单位分别开展预算执行差异分析，对业绩增长起到了一定程度的促进作用。同时在执行过程中也暴露出一些问题： 预算组织不健全，没有专门的预算管理机构或指定负责人，预算工作缺乏组织保障； 预算制度不全面，仅制订了资金预算管理办法，其他预算工作没有明文规范； 预算信息沟通不畅，预算的编制、调整和分析工作都在ERP系统外进行，存在数据滞后现象，与实际业务脱节； 预算控制不力，多数单位没有根据预算对业务过程进行刚性控制，不能充分发挥预算的约束和指导作用； 缺乏配套的考核和激励机制，各部门均未将预算完成情况纳入考核指标体系，导致员工普遍不重视预算工作。 　　由此可见，东药的全面预算管理工作，虽然起步早，但进展相对缓慢。如何快速构建行之有效的全面预算管理体系，充分发挥其重要作用，从而实现资源的合理配置和最优利用、支撑企业完成战略目标，是东药管理层一直在思索的课题。 　　自2005年至2008年初，通过实施K/3 ERP财务、供应链、生产、成本等系统，东药在全厂范围内搭建了统一的业务处理平台，价值链各主要环节间实现信息充分共享，工作效率大幅提高，业绩连续3年以20%的速度增长。体会到信息化项目对管理变革的促进作用后，东药管理层开始考虑利用信息化工具构建企业的全面预算管理体系。 　　确定思路后，东药进行了审慎调研和考察，据全面预算管理项目体系的主要设计者--财务资产部部长张正伟回忆：#8220;当时考察了很多家产品，包括国外知名软件，他们有预算管理功能，但不适合东药#8221;。由于金蝶提供的K/3 ERP全面预算管理解决方案，具备灵活的控制平台，以及与业务系统无缝集成的特性，东药最终选择与金蝶再次合作。 　　2008年9月，以K/3 ERP全面预算管理系统为信息化载体，东药正式启动全面预算项目建设，抽调财务、企划、生产、价格等主要部门的业务骨干与金蝶合作成立项目实施组，共同构建东药的全面预算管理体系。 　　针对以往预算工作中的不足，项目组重点完成了下列工作： 　　构建预算机制，健全预算组织。向董事会提议成立预算管理委员会，总经理担任委员会主任，委员会成员由各执行部门负责人组成；委员会下设预算管理工作组，负责制定项目整体运行及分阶段推进计划；各单位分别成立预算实施工作组，单位负责人任组长；各单位指定专人任预算专员；通过组织保证项目全面实施和预算工作的长效运行。图1：东北制药总厂预算组织 　　理顺业务流程，完善预算制度。预算管理贯穿企业生产经营全过程，业务流程是否通畅直接决定预算应用能否成功，预算项目组会同各业务部门共同整理了全面预算中各项子预算的实施流程、各内部单位实施流程85项计2000余页，并通过K/3 ERP系统的流程设计等功能固化具体业务流程；同时组织修订并完善了《全面预算管理制度》及相关子预算的基础管理制度10余项，制订了预算基础信息管理制度如《K/3基础资料维护管理办法》、《部门内部操作授权管理列表》、《厂内职能部门授权管理列表》等5项，通过制度完善保障预算体系健康运行。 　　 统一管理平台，信息顺畅沟通。基于K/3 ERP全面预算管理系统与财务业务系统无缝集成的特性，项目组将东药全面预算的编制、调整、控制、分析等各项工作，与企业日常使用的销售、采购、生产、财务系统进行信息对接，预算数据实时从业务系统取值，信息充分共享。成功将原业务处理平台升级为企业价值管理平台，通过先进工具保障预算工作及时有效的指导经营业务进程。 　　搭建控制平台，强化预算控制。