十一、《项目工程成本管理办法》.docVIP

十一、《项目工程成本管理办法》 为加强对项目工程建设过程中的投资管理和成本控制，特制定本办法。本办法由工程部、财务部负责具体实施。 一、成本管理职责 1、 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本公司成本管理制度，并自觉接受集团监督。 2、 根据本公司业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 3、 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。 4、 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。 5、 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行公司总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。 6、 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。 7、 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 8、 熟悉、掌握国家和地方有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 9、 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团财务部。 二、成本控制部门的设定： 根据集团管理需要和项目实际情况，设置成本预算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行 三、成本控制的要求 （一）制度建设 根据管理的需要，制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团备案： 1、成本管理责任制及监控程序； 2、计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)； 3、 招标管理制度； 4、合同管理制度； 5、工程(质量、进度、监理、现场、竣工验收移交)管理制度； 6、预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 7、费用控制制度； 8、材料设备管理制度。 （二）计划管理 根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： 1、开发产品成本计划(按完全成本口径)； 2、期间费用计划； 3、 降低成本技术组织措施计划。 4、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。 5、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。 （三）分析检查 各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 1、计划及其执行情况； 2、 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 3、分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； 四、各开发环节的成本控制 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 1、 各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： 1）、成本费用估算和控制目标及措施； 2）、投资及效益测算、利润体现安排； 3）、税务环境及其影响； 4）、资金计划； 5）、《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； 6）、 投资风险评估及相应的对策； 7）、项目综合评价意见。 2、 《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。 3、 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。 4、 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 5、 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。 （二）规划设计环节的成本控制 1、 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则： 1) 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； 2)需委托设计院进行的规