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电动车企业：突出重围的五大战略法则 经过十余年的发展，中国电动车行业从小到大，已经形成一个规模庞大的产业群，尤其是进入二十一世纪以后，整个产业呈现高速发展态势。据有关统计，全国电动车整车厂家已发展到1000多家，年销售额1000多万辆。 电动车是个年轻又完全市场化的行业，我们在为这个行业快速发展而欣喜的同时也应看到，目前电动车行业的整体发展质量并不高，主要表现在厂家虽多但质量不佳。具有自主研发能力、上规模的大品牌很少，而大多数是一些靠模仿拼装、以低价运作的厂家，有些小厂甚至几个人、几把螺丝刀就能组装销售。以常州为例，大大小小的电动车厂家有一百多家，但年销量超过五万辆的不足十家。 因为厂家数量众多，因此激烈的市场竞争就不可避免。由于大多数生产厂家实力弱小，人才欠缺，缺乏现代化的市场运作理念和运作能力，市场往往陷入低价竞争的泥沼，而价格战的结果是令整个行业及自身受损。因此，面对这样一个军阀混战、群雄纷争的时代，如何乱军突围，就成为让电动车厂家既头疼又不得不面对的棘手问题。 经过对电动车行业的深入研究，笔者认为，电动车企业要突出混战重围，应该遵循并运用以下五大战略法则： 一、产品集中法则：集中资源打造几个优势产品。 虽然电动车款式不计其数，但是真正形成自主开发的却屈指可数，绝大多数厂家只是跟随和模仿，因而就造成了产品的高度同质化，使得大多数企业的产品缺乏竞争力。很多企业产品有十几种款式甚至更多，但是却没有差别优势的产品。造成这种现状的根源，是很多企业不正确的理念或是因为资金实力较弱所致。这其中一类企业属于游击型企业，缺乏持续经营的理念，只考虑短期效益而不管长期战略；另一类由于资金实力弱小，没有产品的自主开发能力，只能模仿跟随。由于市场进入门槛低，有些小企业租一个厂房，几十万元资金、几个人、几把螺丝刀就开始组装生产。 对于要在电动车行业持续经营的企业来说，不能仅仅满足于模仿和跟随，而应该在产品上打造自身的优势。当然，一般企业很难在全部产品上都形成自身的优势，但是可以集中资源在某几个产品上形成自身的优势。虽然这样需要一定投入和时间，但是却能在产品上建立根本的差异化竞争优势。如果一个企业完全是模仿和跟随别人的产品，那么只能是个游击型企业，谈何打造强势市场品牌？再者，在大多数企业还满足于模仿和跟随的时候，更容易创造先发优势。 二、区域制胜法则：选择一个或几个区域，打造强势市场。 中国的市场非常广阔，对于任何一个电动车企业来说，要想把全国市场做好都非易事，而且目前基本没有企业具备这样的实力。那么，对于一般的电动车企业来说，区域制胜是一个很好的战略选择。 目前，大多数电动车企业在市场运作上运用的是游击战，即产品推出后进行招商，然后通过代理商来运作市场。而且，市场运作的好坏基本依赖于经销商，厂家往往不闻不问，难以形成厂商合力。这种运作模式就形成了一种非常广泛的现象：一个并不大的电动车企业，其市场却天南海北很广泛，但每个市场的销量却很有限，大多数这样的企业没有强势的战略市场。甚至有些企业不是靠持续销售来获得销量，而是靠不断招商而获得。由于厂家缺乏先进的市场运作手段、合理连贯的市场政策、必要的市场投入和对经销商的有效辅导，很多经销商经营一段时间后就无法再持续下去。这又造成了另一个比较普遍的现象：厂家不断换经销商，经销商不断换厂家，其结果是市场的持续性和稳定性很差。有些厂家就通过一轮接一轮不断的招商来创造销量。这种销量不是来源于良性的市场循环，而是经销商的库存。因为电动车产业目前还处在发展阶段，这种模式还能有一定效果，但如果到了市场成熟和产业整合阶段，这种运作模式就难以奏效。而毫无疑问的是，在未来10年左右时间，电动车产业必然会进入市场整合阶段。 所以，对准备持续经营的企业来说，必须未雨绸缪，不能仅仅满足于这种运作模式。因为这种运作模式对欲持续经营的企业来说是危险的，会导致在大多数市场都很难形成竞争优势。因此，对于有着正确经营理念的企业，应该集中资源，在一、二个或者几个市场打造具有竞争力的战略市场，在这些市场做深做透，在很多市场泛泛而做，不如在一、两个市场为王。只有这样，才能形成市场影响力，也才具有打防御战的能力。电动车产业的整合是迟早要来临的，对于那些还没有形成战略市场的电动车企业来说，前景是危险的，市场是不稳定的，随时都可能被竞争对手所取代，企业的生存和发展没有根基可言。 三、市场渐进法则：循序渐进滚动开发市场。 目前，很多电动车企业至今仍喜欢那种遍地开花的市场运作模式，除非能在这些市场形成一定广度和深度，否则这种蜻蜓点水、普遍撒网式的市场运作是浅层次的。对游击市场来说，这样未尝不可，但对战略市场而言，就不适于这种模式。没有战略市场的企业是危险的企业，而要打造战略市场，就必须做深做透。但对于大多