策略物流管理和供应链.pptVIP

* 标杆管理的实例(AB公司) 绩效标杆比较 指标 特征 SCOR第一层 绩效指标 实际水平 平均 最好 差距 目标 面 向 外 部 配送 可靠性 配送绩效 39% 49% 88% 126% ? 65% 反应 能力 收到定单到 交货的时间 20天 22天 14天 30% ? 16天 柔性 响应时间 35天 40天 28天 20% ? 30天 面 向 内 部 成本 产品销售成本 90% 82% 65% 27% ? 80% 供应链总成本 7.5% 12% 5% 50% ? 7.5% 资产 存货供应天数 47天 71天 26天 45% ? 31天 现金周转时间 41天 82天 21天 49% ? 21天 资产周转率 0.9次 1.5次 5.9次 500% ? 1.5次 指标的分解—现金周转时间 原材料存货天数 12.75天 在制品存货天数: 12.75天 成品存货天数: 21.5天 组织层 应付帐款天数: 65天 应收帐款天数: 59天 采购 制造 配送 总存货供应天数=12.75+12.75+21.5=47天 现金周转时间: 47+59-65=41天 指标的分解—现金周转时间 原材料 存货天数 在制品 存货天数 成品 存货天数 组织层 应付帐款天数 应收帐款天数 采购 制造 配送 总存货供应天数 现金周转时间 从41→21(最好水平) 指标的分解—现金周转时间 原材料存货天数 12.75→10天 在制品存货天数 12.75→10天 成品存货天数 21.5→15天 组织层 应付帐款天数 65→60天 应收帐款天数 59→46天 采购 制造 配送 总存货供应天数=原材料+在制品+成品=10+10+15=35 现金周转时间 =35+46-60=21天 * 谢谢! 2 2 * 客户—产品组合贡献矩阵 客户类别 产品类别 A B C D Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 1 3 5 9 11 2 4 8 14 17 6 7 13 15 18 10 12 16 19 20 ABC分类管理 客户—产品贡献矩阵的实施 优先级范围 库存可得性 交付速度 1-5 6-10 11-15 16-20 100.0% 98.0 95.0 90.0 1天 2天 3天 5天 客户服务绩效的衡量和控制 为服务要素制定绩效标准 定期评价各服务要素的实际绩效水平 分析实际服务绩效与标准之间的差异 采取纠正性措施，使实际绩效水平与目标水平相一致 准时交付问题 缺少库存 承运商 的绩效 提前期太短 质量问题 过程控制差 预测问题 系统 缺乏柔性 没有实现 计划 能力制约 物料 供应问题 缺乏沟通 计划安排不当 供应商 管理不够 * 策略三 针对产品需求性质，采取不同的供应链管理模式 * 需求特征 功能型 (可预测需求) 创新型 (不可预测需求) 产品生命周期 2 年 3 月– 1年 边际贡献* 5% - 20% 20% - 60% 预测误差 10% 40% - 100% 平均缺货水平 1% - 2% 10% - 40% 销售季节末的降价率 % 0% 10% to 25% 产品的需求性质 主要成本因素 供应链管理目标 例子 功能性 产品 物理成本 库存最小化、效率最大化 Campbell Soup 创新性 产品 市场调节成本 增强反应能力、减少调节成本 Sport Obermeyer * 供应链特征 效率型 反应型 基本目标 以最低的成本供应可预测的需求 对不可预测需求作出快速反应，减少缺货和过时库存 生产重点 维持高的能力利用率 维持足够的能力缓冲 库存策略 加快库存周转,降低供应链中的库存 维持足够缓冲库存 提前期策略 只要不增加成本,尽量缩短提前期 在缩短提前期方面会加大投入 供应商选择 主要考虑成本和质量 主要考虑速度、灵活性和质量等因素 产品设计策略 功能最大化，成本最低化 模块化设计，尽量推迟产品区分 匹配 不匹配 不匹配 匹配 * 功能型产品 创新型产品 效率型 供应链 反应型 供应链 供应链成员之间的合作 避免过度使用价格促销 减小不确定性（获取关键信息、提高预测准确性） 避免不确定性（缩短提前期、提高供应链的响应能力） 防范不确定性（库存缓冲、能力缓冲） * 策略四 从设计源头优化物流与供应链问题 * HP喷墨打印机的供应链 HP喷墨系列打印机 1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一 随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。 服务水平低，缺货问题严重。 * 生产 温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造 “零库存”的追求, JIT生产 大批量生产 生产提前期1周 配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装 物料清单 * 物