员工离职资料管理化干戈为玉帛.docVIP

員工離職管理：化干戈為玉帛 作者：丁志達 近來由於國內經濟情勢變化，傳統產業外移、投資者觀望而採取保守經營策略，少見擴廠消息，多聽到關廠、裁員報導，使得剛從學校畢業的六、七年級生，在職場上「降價求職」，但多數還是找不到「伯樂」。另一方面，已在職場上工作的「學長」、「學姊」，他們也採取保守、觀望的策略，在一動不如一靜下，也不敢在就業市場上「叭叭走」，轉移陣地求生。因而，現在許多的企業，每個月員工的離職率節節下滑。禍兮福所倚，福兮禍所伏　人資單位負責招募的人員，以前是為「找不到人來工作」而頭痛，現在工作負荷量減輕多多，卻過著「心驚膽跳」會不會被裁員的恐慌心理下上班。屋漏偏逢連夜雨，在今（2003）年4、5月間，SARS疫情在台灣北部蔓延開來，校園徵才、就業博覽會等這些「季節性」招聘「拜拜」擺攤的活動，也「銷聲匿跡」而停擺。老子說：「禍兮福所倚，福兮禍所伏。」在員工離職率明顯降低下，企業還是會有「人才」離去。這些「人才」在這種「混沌不明」的就業市場上，敢棄東家而投奔西家，沒有「兩把刷子」是不敢「鋌而走險」的。所以企業不能看到低離職率而沾沾自喜，以為員工擁戴領導、以為員工認為企業規章制度完美無瑕而「高枕無憂」。須知，這種員工穩定率的假象，一但經濟復甦，人才爭奪戰再度開打起來，企業再來亡羊補牢就為時已晚，不如趁這段職場人員流動的「結冰期」，針對目前還敢離職員工的個案，做好離職管理，才能防範下一波經濟景氣復甦時，不會被競爭同業「點名」與「拉客」。好聚好散後會有期　企業考慮是否要留人，應該檢視該員工在職期間對企業的貢獻度，也就是從過去的工作績效去衡量值得慰留的價值，以及未來企業經營上有沒有能再給他發展的空間而定。有的員工曾爲企業做出了貢獻，然而隨著時間的推移，其個人不僅不能滿足職位上要求創造價值，甚至成爲企業包袱，那麽，是去是留，不言而喻。　其次，要考慮該職位空缺下來的替代人選。低階職位，需求的人員素質、經驗不高，就業市場供給量「不缺貨」，這種職位的離職他去，是良性的「更替」現象，不需強留；但掌握企業機密，離職後對企業會造成某種程度的傷害的職位，也就是在就業市場屬於「稀有族群」的職位，則這些員工提出離職時，要「善待」之。此種員工一旦去意甚堅，留不住時，請記得「好聚好散」。天下沒有不散的筵席，人員聚散是職場生態的自然現象，也只能衷心祝福離職人員心想事成，不要讓離職人員成爲未來公司的敵人。解讀辭職員工類型　員工離職所編撰的離職原因千百種，但歸納言之，不外下列三個因素：　1. 外部誘因 　競爭者的挖角、合夥創業、服務公司喬遷造成通勤不便、競爭行業在服務公司的附近開張、有海外工作的機會等。 　2. 組織內部推力 　缺乏個人工作成長的機會、企業文化適應不良、薪資福利不佳、與工作團隊成員合不來、不滿主管領導風格、缺乏升遷發展機會、工作負荷過重，壓力大、不被認同或不被組織成員重視、無法發揮才能、沒有充分機會可以發展專業技能、公司財務欠佳、股價下滑、公司裁員、公司被併購等。 　3. 個人因素 　為個人的成就動機、自我尋求突破、家庭因素（結婚、生子、遷居、離婚）、人格特質（興趣）、職業屬性、升學（出國）或補習、健康問題（身體不適）等。 　有了上述的情形，員工就會有離職的念頭，産生離職的事實。 員工三次離職高潮期　從實務面而言，員工的離職危機期有三次的高潮。試用期間的新進人員，因不能適應企業文化的管理模式所造成的離職危機；在職二年後的因感到升遷無望的離職危機；在職五年後的工作厭倦感的離職危機。　在人力資源開發日益受到重視的時代，留住人才是用人單位面臨的一個非常嚴峻的挑戰，而離職面談正是驗證留住人才的措施有效與否的途徑。新進員工在錄用前要經過面試，則離職時更應該要安排離職面談，用人單位才能知道員工「進」、「出」企業之間的真正擋路的絆腳「石頭」是那一類。縱使企業留人不成，以後再「補貨」時，也可以避免「重蹈覆轍」，以減少「迎新送舊」的尷尬場面出現的頻率。向離職者取經挖寶　尊重人、關心人是企業用人成功的關鍵。離職面談（Exit Interview）的作業，要把握下列三個步驟，才能體現、落實「以人為本」的精神。　1. 面談前的準備工作 　離職面談地點應選擇輕鬆、明亮的空間，忌諱在主管辦公室內面談，時間以30分鐘為宜。面談前，要先蒐集、研讀離職者的個人基本人事動態資料（升遷、輪調、調薪、降級等）、離職申請書（離職原因）、歷年考核、內外訓資料，並從非正式管道探聽出離職的可能原因，這也可讓提出離職者感受到面談者對於當事人的重視程度而非敷衍了事。 2. 面談進行時諮詢技巧 　有些企業在與離職員工面談時，設計有離職面談表格來逐項諮詢，以全方位的角度，深入探討真正離職動機，而針對外在誘因、內部阻力、個人的不可抗力等因素，找出問題癥結。面談主持人應