销售队伍的有效性管理.pptVIP

客户规划一般包括八项基本内容（续） 4. 客户目标 5. 客户小组行动计划（5年期概略规划和1年期详细计划） 6. 客户小组的成员和需要 7. 财务预测 （5年） 8. 附录 财务（收入、贡献率、客户管理费用） 客户份额（按平台和地区划分） 业务/产品组合 营运业绩/等级 具体的目标业务计划 建立关系 关键的平台或项目方案 解决问题和培养能力 衡量进度的标准 职能和责任 资源和预算 来自其他职能部门的投入 客户小组成员的个人发展 按年度、地区和平台划分 相关资料 2-3 2-4 2 2-6 客户规划的构成 大约的页数 备注 其他制定客户规划所需的相关资料举例 整体战略 财务业绩 市场业绩 产品战略 生产情况 采购战略 供应商管理 采购决策流程 组织结构和关键策者 关系规划 客户份额和趋势 客户财务业绩 客户运营业绩 去年计划的实施情况 客户关系中的注意事项 客户需要-关键的购买因素 根据标准评估竞争力 竞争对手的定位和战略 建立关系的计划 与项目相关的行动计划 客户小组成员制定的行动计划 客户小组的其它行动 其它职能部门的行动 客户小组预算 客户小组所需的资源 关键性的里程碑 第一部分：客户信息 第二部分：客户业绩 第三部分：竞争评估 第四部分：行动计划 第一阶段-规划和准备 管理层的首要任务 时间安排的要求 责任 模版指示 计划指导方针 高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望 制定规划和审核的整体时间安排 指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户 合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来安装客户的反馈调整战略和预算 规定准备事项和审核责任 客户服务总经理负责流程规划的领导工作 指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任 以“模版”为导向，事先建立一个通用的模版，并为每一模版配以清晰的说明 销售经理负责界定和传播指导方针 提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题 自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作 有所有可能影响收入的因素（包括新产品、特殊营销规划等）进行沟通 关键要求 备注和范例 第二阶段-制定计划 2.确定战略 3.汇总相关资料 4.确定方向 5.制定行动计划 6.制定客户规划 7.综合客户规划 1.收集初步的信息 8.保持行动计划的有效性 每年用8-12周时间 时间表 第三阶段-审核和调整 审核单个客户规划 是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成？ 在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系？ 投入的资源是否能够产生足够的回报？ 产品组合战略是否符合客户战略？ 是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的要求？ 是否需要采取新的举措，达到客户要求，抓住计划？ 对提高利润和控制风险是否有足够的重视？ 审核所有客户规划的总体效果 从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？ 客户战略对于整体业务战略有何影响？ 是否存在联系和协调各种客户机会的方法？ 需要何种资源支持对客户的销售和服务？ 第四阶段-实施和监督 强化流程 由当地的销售部门主管 跟踪 由营销和销售部门主管 跟踪 由总裁和运营委员会跟 踪 描述 以客户规划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询 根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪 对最重要客户的客户规划每季度都进行审核 对次等重要客户进行年度审核 对不重要客户进行年度的集体进度审核 每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告 客户规划成功的关键因素 可能存在的问题 高级经理从客户 规划中获得的价 值太低 关键职能与客户 规划流程无关 客户经理感到工 作负荷过重 实施不稳定 客户经理不清楚 自己的工作所带 来的效益 关键成功因素 让高级经理参与流程（“不再仅仅是销售人员的问题”） 使组织收到关于客户需要的反馈 保证高级经理了解具体的客户，并对其负责 保证客户规划成为最新的参考资料的来源 确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息 与非销售人员共享客户规划，使其了解客户的需要及公司为该客户制定的目标 把精力集中在重要客户身上 把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确 在制定计划时提供足够的准备时间和支持 提供足够的培训并反馈培训质量 每一名客户经理都使用标准模版和格式 薪酬与计划目标挂钩 计划是持续有效的（持续、审核、调整） 客户规划不应被视作一种机械化、强迫性地填写大批表格的行为，而是一种激发灵感，更好地服务于客户的契机 情况随计划而变 高级经理参与 建立计划与资源配置之间的联系 掌 握 方 法 无 往