浅议加强项目成本管理.pdf

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科赫 工l程l管I理 浅议加强项目成本管理 柳勇 (新疆博乐农五师工程建设监理所,新疆博乐833400) 摘要:通过对施工项目成本管理工作存在的问题进行分析,提出加强成本管理的办法、降低成本应采取的措施以及如何具体完善项目成本监 控体系。 关键词:施工项目;成本管理;办法;措施;监控体系 1项目成本管理中存在的主要问题 经理应组织其班子中的预算员、技术人员等,对 合作损害公司的利益。 1.1项目经理的激励和约束机制不完善。 投标中每一分项分部,根据定额、已签材料合 3在项目施工过程中,采取各种措施降低 受传统管理模式的影响,公司在对项目经理部 同、分包合同、管理人员的配制、大型机械的台 成本 的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面, 班数及进出场时间、各种材料的损耗率及管理 3.1落实项目成本责任制。项目的成本管 在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素 费等资料,尤其注意投标时的错漏项目,按合同 理是通过项目经理部全体人员完成的,为有效 市场服务方面,做得不好。一些公司实行项目经 和规范可能发生费用的项目和其它不可预见费 控制成本,项目经理要将成本责任分解落实到 理全权负责制,人员、材料采购、分包都由其说 用,详细列出每一分部的成本,然后汇总成项目 各个岗位,落实到专人,同时根据公司对项目经 了算,由于其权力过大,缺少必要的约束,造成 的总成本,作为双方签订内部成本承包合同的 理部奖惩办法,制定相应奖罚措施。以便对成本 公司与项目经理的利益不断磨擦,往往是权力 依据。 进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一 下放了,成本反而失控,公司经济效益上不来, 2.1.2明确双方的职责。在内部承包合同个分工明确、责任到人的成本管理体系,使成本 管理起来非常困难;也有公司未将项目经理收 中,除一般的权利和义务条款外,还应明确是在 降低成为每一位管理人员的自觉行动。 入与项目成本挂钩,成本权力由公司掌握,结果 按合同条件、规范、图纸及工程量清单施工,并 3.2合理组织材料进场,降低材料损耗。材 项目经理人员缺乏控制成本的热情,公司各部 在保证质量、进度完成和交付使用的前提下,由 料费在项目成本中占有相当大的比重,应当根 门为了自己的利益,甚至是个人利益,对项目干 项目经理承包上述成本。同时合同中还应强调, 据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材 涉过多,其结果是谁也不对成本负责,肥了个 项目经理部的人员由公司人事部门和项目经理 料的进出场时间。过早增加二次搬运费和保管 人,亏了公司。 协商确定,以免任人为亲,项目经理只有项目内 费,过晚影响进度造成误期罚款或增加赶工费。 1.2项目成本承包基数不科学。目前,很多 部的人事调动权和分配权;在材料采购、分包等 另外还应把好材料领料关和损料关,降低材料 施工单位对项目承包基数的核定,都是按照合 方面,除极少数零星材料和变更项目,如合同金 损耗率。 同价款,将其中的税金、计划利润、劳保基金、上 额贰万元以下可由项目经理签订,报公司备案 3.3采用各种技术措施,以降低成本。在施 级管理费、部分临时设施费等上交公司,余下部 外,其余材料采购和分包,必须由公司经理组织 工前,运用价值工程、统筹方法等对不同方案进 分做为承包基数,这样做虽简单易行,但还分得 工程、材料和财务等部门有关人员与项目经理 行技术经济比较,如在结构施工中既可使用木 不细、不彻底,未考虑项目本身的施工方案,企 一道,同分包商和材料商签订。 模又可用钢模,钢模秘作—次性投放比较大,但 业自身定额、投标策略等诸多影响成本的因素, 2.1.3奖惩办法应具有科学性和可操作性。周转次数多,丽木模正好相反,应综合考虑施工 因而其承包基数的准确性也大打折扣,其过高 项目经理部是公司最基层的生产部门,其工作 人员,机械设备的投入量和施工进度,确定成本 过低,都起不到控制成本的作用。 的好坏,对公司利润有较大影响。奖惩办法既要 最低的施工方案。在施工过程中,尽量做到务分 1.3注意事后控制,忽视事中、事前控制。 确保公司的预期效益,又要使项目经理既有

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