现代物流与供应链管理第二讲.pdf

现代物流与供应链管理 Modern logistics and supply chain management 企业经营的环境和困境（一） 20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业 的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西 方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激 烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C 理论阐述了这种全新的挑战： (1) 顾客（Customer ）——买卖双方关系中的主 导权转到了顾客一方。 (2)竞争（Competition ）——技术进步使竞争的 方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。 企业经营的环境和困境（二） (3)变化（Change ）——市场需求日趋 多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋 于“月”，技术进步使企业的生产、服务 系统经常变化，这种变化已经成为持续 不断的事情。 企业经营的环境、困境和原因 环境已发生了巨大的变化 企业的困境 企业产生困境的主要原因 企业从满足客户需要，向 消费者理性 与竞争对手争夺客户转变  战略目标不明 顾客  部门和流程分割 市场成熟度  组织系统失效  感觉、经验和悟性 产业整合 管理 公司 竞争对手  依靠权威分配目标 全球竞争  销售重心降低 任务  争夺客户剧烈 资源竞争  成本费用趋高  注重结果、事后找 差错  利润空间锐减 技术升级  依赖现金流量 预测流程再造 流程再造是20世纪90年代管理学界的一 个重要理论 定义：对企业现有业务流程进行的根本性 的再思考，对其进行彻底改变并设计新的 业务流程，以期在业绩上取得提高 一个有效的预测流程比建立预测模型和使 用预测软件更为重要 流程再造的核心内容  （1）根本性。根本性再思考表明业务流程重组所关注 的是企业核心问题。  （2 ）彻底性。彻底性再设计表明业务流程重组应对事 物进行最根溯源。  （3 ）戏剧性。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不 是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而 是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧 性变化。  （4 ）业务流程。业务流程重组关注的要点是企业的业 务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指 一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 流程再造实施的步骤 一、销售预测的生成（市场部、分公司） 二、销售预测调整（总公司销售计划部） 三、生产计划调整（总部生产计划部）  四、采