人力资源开发与管理概述.pptVIP

2001-7-6 1．工资报酬 2．心理环境 人力资源政策法规系统 10 人力资源保障系统 9 留才(保留) 人力资源诊断系统 8 1．克服晕轮效应 2．克服近因误差 3．克服感情误差 人力资源工作绩效考评系统 7 激才 (激励) 人力资源薪酬福利管理与激励系统 6 续表 三、重要性 普通员工 一般管理者 人力资源管理部门 企业 决策层 追求潜能发挥、设计人生、自我发展。 仅应是“决策、引导、协调”属下工作的角色。 人更是有思想、感情、主观能动性的主体。 人、财、物、信息，抓住了人，才算抓住了管理的要义、纲领。 四、未来一名HR主管应具备的素质与能力 未来一名HR主管应扮演的五种战略角色 一个精明的“生意人” 一个优秀的人际关系专家 一个战略设计者 一个卓越的心理专家 一个见多识广的博学专家 基础 素质 精力充沛 大公无私 实事求是 政治素质 未来一名HR主管的基础素质与专业能力 专业能力 自我完善能力 组织指挥能力 知人善任能力 专业能力 应变能力 协调能力 分析判断能力 决策能力 第三节 基本理念与原理 人力资源开发与管理与 传统人事管理 人力资源部门与企业经 营战略规划者的关系 人力资源开发与管理 的基本原理 人本管理原理 一、人力资源开发与管理与传统人事管理 视员工为成本 以事为中心 狭窄、短期性 战术、业务性 被动、注重管好 单一、分散 简单 执行层 控制、隐秘 对立、抵触 例行、记载 非生产、非效益部门 视员工为有价值的重要资源 以人为本 广阔、远程性 战略、策略性 主动、注重开发 系统、整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作 挑战、变化 生产与效益部门 管理观念 管理模式 管理视野 管理性质 管理深度 管理功能 管理内容 管理地位 工作方式 管理关系 管理角色 管理部门属性 传统人事管理 人力资源开发与管理 项 目 二、人力资源部门与企业经营战略规划者的关系 融 合 双向联系 行政联系 四位总经理 的看法 单向联系 企业经营战略规划者 人力资源部门 行政联系： “我们主要关心的是产品、市场、盈利，我们总可以找到需要的人员，这是人事部门的工作。” 企业经营战略规划者 人力资源部门 单向联系： “经营战略一旦确定，我们总是使人事经理理解我们的需要，他们的责任是设计合适的活动方案来满足这些需要。 企业经营战略规划者 人力资源部门 双向联系： “我们与人力资源部门紧密合作，探索各种不同的经营策略的人力资源含义，我们的人力资源专家指出我们的盲点，并向我们讲解企业应如何吸引、配置和开发员工。” 生产部门 市场营销部门 财务部门 人力资源部门 企业经营战略 规划者 融合： “我们不分别作财务决策、市场决策、技术决策或人力资源决策，我们作综合的经营决策。人力资源部门与其它各部门要经常性地相互合作共同作出重要决策。” 三、人力资源开发与管理的基本原理 基本原理 互补增值原理 动态适应原理 要素有用原理 能级层序原理 同素异构原理 激励强化原理 公平竞争原理 信息催化原理 主观能动原理 文化凝聚原理 四、人本管理原理 需求定位与能力意愿定位 管理的原则 坚持自觉、自主、自治、自控、自律的原则 管理的方法 坚持制度化、科学化、标准化、严格化、经常化原则 管理的手段 坚持尊重人、理解人、关怀人、信任人和不整人原则 管理的环境 坚持优、创、快、多、省原则 管理的目标 坚持以被管理者为主体，诚信立业，实现人的价值，建设企业文化，崇尚儒商的原则 管理的核心 人 本 原 则 项 目 雇佣保证 退休金制度 意外保险制度 职业保障 意外事故防止 （2）安全的需要 待遇资金 保健医疗设备 工作时间 住房福利设施 工资 健康的工作环境 各种福利 （1）生理的需要 管理对策 激励（追求的目标） 需要层次 需要层次与管理对策表 决策参与制度 提案制度 研究发展计划 能发展个体特长的组织环境 具有挑战性的工作 （5）自我实 现的需要 人事考核制度 晋升制度 表彰制度 选拔进修制度 委员会参与制度 地位、名誉 权力、责任 与他人工资之相对高低 （4）尊重的 需要 协谈制度 利润分配制度 团体活动计划 互助金制度 教育培训制度 友谊（良好的人际关系） 团体的接纳 与组织的认同感 （3）归属与 友爱 续表 第四节 工作生活质量与提高生产率 一、工作生活质量 什么是工作生活质量（QWL） 指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。 工作生活质量与人力资源