避免战略决策过程中的人为错误.DOC

新视野：避免战略决策过程中的人为错误 PAGE 1 PAGE 2 编译：祁庆忠 kichung@.hk 网址：.hk/scripts/crc08/new/index.asp 第9期（总第105期）2 第9期（总第105期） 2006年5月8日星期一 避免战略决策过程中 的人为错误 【提要】人性的弱点会影响战略决策的过程和结果，例如过分乐观、不愿意承担风险、因私利而损害集体利益等人性弱点，都会造成偏见，甚至产生欺骗的行为，导致决策错误。然而，本文作者Dan Lovallo教授认为，通过了解人性如何影响决策、制定相应的决策流程，以及建立有建设性的辩论文化，将会有助克服障碍，增加正确决策的机会。 集团正制定新一轮的发展战略，经理人也应认识到上述的人性局限，希望本文能对经理人克服这些影响提供参考。 战略决策常常会因为人性弱点而招致失败。 战略决策从来都不是一件简单的事情，而且时常会因为人性弱点而招致失败。行为经济学家认为，人类常见的偏见，例如过分乐观地估计成功机会，厌恶失败，“代理人问题”（指对某些员工的动机与公司利益不一致，使他们倾向于以欺骗方式为自己的寻求利益）等，都会影响战略决策。 战略决策常常会因为人性弱点而招致失败。 明白偏见的影响、在决策过程和企业文化中植入保障机制，将有助对付偏见。 有两方法可以帮助企业对付这些偏见。其一，经理人需要明白偏见如何影响自己的决策过程，然后尝试克服这些影响；其二，通过检讨决策方式，同时在决策过程和企业文化当中植入保障机制，将有助企业避免各种扭曲和欺骗情况的出现。 明白偏见的影响、在决策过程和企业文化中植入保障机制，将有助对付偏见。 一、扭曲和欺骗 人类认知上的偏见和组织部门间的互动关系，都可能产生扭曲和欺骗行为，导致决策错误。附图一、扭曲与欺骗扭曲 人类认知上的偏见和组织部门间的互动关系，都可能产生扭曲和欺骗行为，导致决策错误。 附图一、扭曲与欺骗 扭曲 可能的结果 过分乐观，例如对未知的事情抱有很高的期望。 ? 低估大型基建项目的技术难度，或项目所需的时间。 厌恶损失，在面对可接受的风险时，仍然犹疑不决。 ? 缺乏投资建议。 过分自信，低估了挑战性。 ? 低估大型收购的风险。 欺骗 可能的结果 个人与公司时间段的不一致，例如只关注影响个人当前工作岗位的时间段。 ? 经理人只聚焦于能产生短期影响的渐进式创新。 厌恶风险使个人与公司的风险组合不一致，例如一些项目对个人职业生涯而言，存在现实或想象中的风险，但对企业而言风险程度只属温和。 ? 当公司却已经认定某些项目具备吸引力时，经理人仍然逃避这些“具风险”的项目。 冠军偏见，例如当建议者是一个自己信任的同事时，更加乐意对建议作出正面的评估。 ? CEO依赖自己最信任的同事所在的判断，即使这些意见存在偏见。 “向日葵管理”，例如集体共识总是与被认定已为高层人士接受的意见相一致。 ? 在重大决策过程中缺乏异议或争论。 二、建立更佳的决策方式 人类认知上的偏见和组织部门间的互动，都可能产生扭曲和欺骗行为，导致决策错误。 企业领袖通过找出常见的偏见，然后采用适当的工具和技巧，构建有建设性的辩论文化和健康的决策文化，将可改善组织的决策能力。 人类认知上的偏见和组织部门间的互动，都可能产生扭曲和欺骗行为，导致决策错误。 1. 找出问题 要在真正进行决策的过程中，引入针对关键问题的保障机制。 企业领袖应首先找出哪些决策是真正具有战略意义的，以及这些决策是在何时、何地进行的。在正式的战略规划会议内引入流程保障机制虽然是一个很诱人的建议，但却并不一定是恰当的行动，因为真正的战略决策过程常常出现在其他讨论平台，例如研发委员会或品牌检讨会议。 要在真正进行决策的过程中，引入针对关键问题的保障机制。 当瞄准重要的决策过程后，行政主管应怀着两个目的，对这些重要流程进行检讨：找出公司所面对的人性错误风险程度；确认什么是真正的问题。在某些情况下适用的决策保障机制，可能会在另一种情况下产生反作用。例如，当强化新项目的硬指标时，亦会造就更大程度的风险厌恶问题。对决策历史的客观分析可以是有效的第一步：公司是否经常作出过分乐观的预测？有