ATK-上海汽车销售以及营销组织改进项目建议书.pptVIP

科尔尼拥有丰富的汽车行业专业知识，以及销售与营销组织设计的经验，是本项目最佳的合作伙伴 为保持市场领先者的地位，上海大众将会面临许多挑战。其中一个最严峻的挑战就是销售与营销 科尔尼的研究表明，中国主要的汽车厂商的销售与营销组织具有两种通用型的组织模式，集中型和分散型 “集中型”模式和“分散型”模式各有优缺点…… ……新进入者通过“集中型”模式迅速建立起更强大的销售服务网络 在另一方面，首先进入者采用“分散型”模式，并将会面临如下典型的销售组织的问题 通过介绍会 ，我们发现上海大众的销售与营销组织也存在相似的问题 对经销商的访谈也证实了这些组织问题是失去市场机会和销售效率低下的主要原因 为解决这些问题，我们将识别出可执行的措施，以加强上海大众的销售和营销能力 项目目的和范围 我们建议本项目采用四阶段的方法，以产生可执行的成果，并支持实施过程 阶段 I: 识别出主要问题，并依据内外部诊断制定组织设计前提 阶段 I 计划: 在第一阶段中，我们将利用我们的洞察力（数据库），在最短时间内识别出问题，差异和前提 成果范例1.1：项目小组将对上海大众的经销商和驻外销售人员开展定量研究，以对现状获得全面了解 成果范例 1.1: 内部能力的评价和内部组织关注点与问题的的识别 成果范例1.2：对竞争者和行业最佳实践的理解 成果范例1.3：对主要问题和与最佳实践间的差异进行总结 成果范例 1.4: 制定组织设计前提 阶段 II: 设计组织结构 阶段 II 计划: 基于讨论会中定义的前提，制定指导原则，确定未来的组织结构，角色和职责，以及转换计划和财务影响 成果范例 2.1: 组织设计指导原则 成果范例 2.2: 总部的销售与营销组织设计 成果范例 2.3: 大区组织设计 成果范例 2.4: 阶段性的组织结构转换计划 成果范例 2.5: 评价新组织结构的财务影响，以进一步确认该结构 成果范例2.6：角色和职责定义 成果范例2.6：角色和职责定义 阶段 III: 设计流程、资格、资源分配以及测量方法，并支持实施项目管理办公室的建立 阶段 III 计划: 业务流程、资格、资源分配和业绩测量等将在本阶段得到定义，并成为新组织结构的支柱，项目管理办公室也将成立以支持实际的实施活动 成果范例 3.1.1: 销售与营销组织的流程模式 Deliverable example 3.1.1: Process model of sales and marketing organization 成果范例 3.1.2: 根据实施的影响和简易程度，对主要业务流程进行优先度排序 流程举例3.1.3：流程详细设计举例——经销商年度销售目标确定流程 – 概要 流程举例3.1.4：流程详细设计举例——经销商年度销售目标确定流程 – 流程图 流程举例3.1.5：流程详细设计举例–经销商年度销售目标确定流程- RACI表 成果范例 3.2: 资格定义 成果范例 3.3: 基于新组织的结构与其需求，制定最佳的资源配置计划 成果范例 3.4: 设计业绩评价/测量系统 成果范例 3.5: 实施计划 – 根据期望收益和实施的简易程度，对主要行动进行优先度排序 成果范例 3.7: 针对选定的行动，我们将在项目的时间进度内对活动计划、沟通和实施进行支持 在项目的进行过程中，科尔尼能够有效地应对来自内外部不同的利益相关者的挑战 项目计划与时间安排 科尔尼将与SVW一起组成联合项目小组, 确保项目的成功 科尔尼项目小组 – 项目指导委员会 科尔尼项目小组 – 顾问团 科尔尼项目小组 – 顾问团 (续 ) 科尔尼项目小组 – 顾问团和项目经理 科尔尼公司近期在中国汽车行业完成的部分整车企业项目汇总摘要 科尔尼曾经为一家主要的合资汽车制造商改进销售与营销职能，设计长期销售与营销战略，并进行流程改进 科尔尼曾经为一家国内主要的汽车OEM 厂商制定了三阶段的以客户为中心的评价框架，以评价其销售和分销系统，并形成切实的建议 科尔尼曾经为一家国内主要的汽车厂商设计了市场进入战略，并新组织中为营销管理进行了定位 科尔尼曾经为一家国内著名的汽车制造商制定了品牌战略和新产品构想，并对其服务网点改进计划作出评价 科尔尼曾经为一家国内最大的汽车厂商之一设计中长期战略和合资重构战略 科尔尼公司曾经为一家国内主要的汽车零部件上市企业调整发展战略和设计公司总部的组织机构 科尔尼曾经为一家主要的合资分销商设计了新的销售和服务渠道结构以及商务政策，重构了其销售与营销组织，设计了新的工作流程 John Egan 副总裁, 大中华区总经理 – 上海 孙健 董事副总经理 - 上海 工作经验概要 在家电，消费品，汽车、钢铁、化工和办公设备等领域有超过16年的咨询与行业经验。 咨询项目经验摘选 为一中国上市汽车零部件公司设计战略和组织管