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* * * 以前通过施工图工程量清单测算； 从合同分类维度，以施工图为基础，测算这类合同所要发生的金额； * * * * 成本科目是标准的分类，费用是零散的； * 背景：希望对较大型的公建进行独立核算；如：学校； 为什么分摊? 公建不可售，所以“羊毛出羊身上”； 如何分摊? 建立“公建类”项目；对该公建项目进行独立的核算； 在公建项目上设置“自动分摊公式”；将公建项目的“总开发成本”，通过该公式，分摊到各正式项目上的“公建分摊类的科目”上； 分摊处理周期：调度执行，立即执行； * * * 1、项目开发每个阶段都要对成本进行控制，在项目立项时，会形成投资估算成本，到了扩初设计、施工图设计阶段最终形成目标成本。 2、理想状态是施工图出来后才能出目标！”三边工程“ 一般在扩初设计阶段出目标成本，指导施工图设计；万科在规划设计阶段就能出来，标准化的产品分类； 1、项目开发每个阶段都要对成本进行控制，在项目立项时，会形成投资估算成本，到了扩初设计、施工图设计阶段最终形成目标成本。 2、理想状态是施工图出来后才能出目标！”三边工程“ 一般在扩初设计阶段出目标成本，指导施工图设计；万科在规划设计阶段就能出来，标准化的产品分类； 1、项目开发每个阶段都要对成本进行控制，在项目立项时，会形成投资估算成本，到了扩初设计、施工图设计阶段最终形成目标成本。 2、理想状态是施工图出来后才能出目标！”三边工程“ 一般在扩初设计阶段出目标成本，指导施工图设计；万科在规划设计阶段就能出来，标准化的产品分类； 1、项目开发每个阶段都要对成本进行控制，在项目立项时，会形成投资估算成本，到了扩初设计、施工图设计阶段最终形成目标成本。 2、理想状态是施工图出来后才能出目标！”三边工程“ 一般在扩初设计阶段出目标成本，指导施工图设计；万科在规划设计阶段就能出来，标准化的产品分类； 1、项目开发每个阶段都要对成本进行控制，在项目立项时，会形成投资估算成本，到了扩初设计、施工图设计阶段最终形成目标成本。 2、理想状态是施工图出来后才能出目标！”三边工程“ 一般在扩初设计阶段出目标成本，指导施工图设计；万科在规划设计阶段就能出来，标准化的产品分类； 1、项目开发每个阶段都要对成本进行控制，在项目立项时，会形成投资估算成本，到了扩初设计、施工图设计阶段最终形成目标成本。 2、理想状态是施工图出来后才能出目标！”三边工程“ 一般在扩初设计阶段出目标成本，指导施工图设计；万科在规划设计阶段就能出来，标准化的产品分类； 7.合同付款管理 现状： 建议： 目前是审批走手工单，无法有效利用系统数据 系统中还需重复做数据录入 只是在需要付款时才做付款计划 “合同付款”走网上审批工作流，打通：付款计划、付款审核、财务应付、财务实付 很好的解决以下问题： 1) “合同与变更”的录入不及时性 —— 不录入不付款； 2)合同付款超付问题：累计付款 ＝ 累计应付进度款 ； 3)业务与财务的信息不同步、不对称问题； 8.月度资金计划管理 现状： 建议： 在现有系统中未纳入管理 利用系统的“月度资金计划管理”功能管理相关业务 每月定期刷新合同付款计划 通过“预计合同”,实现未签约时的预付款管理 成本管控沙龙 09年明源服务模式及价值 如何进行成本有效管控？ 全国标杆成本业务管控案例分享 中新集团成本业务管理案例 成本管理的四条主线 合同管理 业务过程：合同订立、合同变更、应付进度款、合同结算 付款过程：付款计划、付款申请、财务应付、财务实付 资金管理 月度资金计划（下月） 滚动资金计划（滚动3月、12月、项目全周期现金流） 判断资金是否应该支出，应该支出多少，对资金源头进行把控 保证公司现金流平稳 成本核算 实时得到实际发生的成本值，计算项目收入、成本、利润 成本控制 通过一定手段将成本控制在合理范围之内，有效保障项目利润 预警异常成本，及时寻找解决办法 通过一定手段有效调配各分项成本，保障总成本在合理范围内 成本业务管控效果分享之合同管理 合同信息的统一、规范与共享 成本业务管控效果分享之合同管理 合同审批流程电子化 成本业务管控效果分享之合同管理 合同付款审批流程电子化 成本业务管控效果分享之合同管理 合同执行图形分析 成本业务管控效果分享之合同管理 合同付款图形分析 成本业务管控效果分享之合同管理 通过财务接口实现成本系统与财务系统的对接，从而有效的减轻了财务人员的工作量。 成本业务管控效果分享之资金管理 资金计划上报与审批工作（按部门） 成本业务管控效果分享之资金管理 资金计划上报与审批工作（按科目） 成本业务管控效果分享之成本管理 通过项目成本数据分析为成本管控提供了有效