科技管理案例分析17.pptVIP

科技管理案例分析大立光電;關於大立光電;公司簡介;（三）公司之產業能力本公司俱備自行設計、製作模仁及模具之能力，更重資導入超精密非球面研磨機，專職人員負責此機器製造各種球面、非球面模仁，加上各式精密CNC車床、放電加工機....等設備，組成堅強的模具組立陣容。 為改善經營體質，促進技術升級，逐於1992年起陸續導入自動化生產設備，培育高級技術人才，持續投入技術之研發，逐漸提高生產效率及品質。並於1995年榮獲經濟部工業局之「十大自動化」優良廠商殊榮，同時本公司為保證產品品質，重資購買先進精密的測試設備，諸如逆紅外線光譜儀、真圓度測定機、表面粗度輪廓測定機、ZYGO干涉儀、工具顯徵鏡、高度儀、剖面投影機....等等。快速的交貨及優良品質贏得客戶高度的信賴與讚賞。 本公司品質管理依據 MTL-STD-105E次抽樣計劃表的檢查標準（正常檢查、嚴格檢查、減檢查），施行 IQC、IPQC、FQC、 QC 等品管作業。;（四）公司國際佈局策略?第一階段（1987年~1990年）：技術紮根時期由光學玻璃領域跨足光學塑膠，緣起於一次聚會中，大立創始人林耀英先生與普立爾公司董事長黃震智先生等人聊到新的「塑膠鏡片」，未來可能取代玻璃鏡片以因應相機輕薄短小的趨勢。有感於這樣的市場趨勢，創立大立光電，並結合原有設計與生產玻璃鏡片的經驗，開始進行光學塑膠領域的研發與試產。在此一階段，大立以一貫的專業務實的精神，全力發展自主技術。?第二階段（1991年~1993年）：技術突破時期光學領域的進入障礙主要在「精密度」，而對精密度的掌握則有賴經驗的累積與傳承。歷經數年的努力，對技術的投入加上奠基於大根精密光學時期所累積的經驗，大立很快的掌握了光學塑膠領域的關鍵技術，並在1991年成功量產塑膠非球面鏡片。大立逐步累積經驗，從塑膠鏡片、複合式鏡頭（Hybrid Lens）、觀景窗、與自動對焦伸縮鏡頭等，技術都陸續有所突破。配合位於台中工業區營運總部新廠房的建立，產能陸續開出，大立開始快速成長。;?第三階段（1994年~1997年）：生產擴張時期在光學塑膠核心技術???有突破之後，大立很快接到大量的訂單，包括來自掃描器大廠、傳統相機等。預期到未來市場的快速成長，大立開始展開全球布局，1994年在深圳，之後在東莞及蘇州等地的亦陸續設廠，而台灣的工廠規模也持續成長，因此在1994年~1997年這一階段可稱之為大立在中國大陸與台灣採取了不同的分工模式，其中以人力為主的製造過程移到大陸，而需要用超精密自動化設備的製程則留在台灣，除了工程師素質相當優越，大立多年來所建立的嚴謹的德國式管理作風和累積的技術能力，也非大陸工廠短期內可以複製的。現階段所有的研發機能都集中在台灣，台灣所雇用的勞動力亦以技術密集人力為主。在產品的生產流程上，光學產業的原料供給相對單純，主要是玻璃毛胚與光學塑膠粒兩種。台灣部分，目前80%左右的原料由日本進口，大陸地區的光學毛胚則可以在當地採購，而光學塑膠粒亦由日本進口。就產品的銷售面而言，所有產品多是直接或間接外銷，因此大陸與台灣的產能可以相互搭配，以符合客戶需求，兩者間所扮演的角色不同，分工相當明確。;?第四階段（1998年迄今）：新產品發展時期1998年為跨足數位相機領域，大立首先轉投資大陽科技以便掌握下游，之後陸續開發了一系列數位相機的相關產品。基本上，要求輕薄短小的數位相機，對光學塑膠鏡頭的接受度很高，而低成本更是光學塑膠產品的優勢，因此隨著數位相機市場日益成長，不僅帶動另一波市場的需求，也使大立有更大的競爭優勢，對於大立的發展有著關鍵性的影響。 與傳統光學領域最大的差異在於，數位產品的生命週期甚短，這也使得大立體認到，速度競爭是此一階段競爭力的關鍵。而由於掌握了核心技術，大立推出新產品及應用新技術的速度優於同業。在此一階段，大立廣泛發展各種相關產品，例如變焦觀景窗、變焦鏡頭、應用於投影機及掃描器的光學元件，乃至於後期應用在手機上的數位相機鏡頭等。為了掌握新技術、產品與市場，大立1998年赴美國投資，未來大立還會進一步開發背投影領域的LCOS（單晶矽液晶顯示）的鏡頭模組和環保性光學產品，乃至於其他更高階的產品。;就企業全球化布局而言，大立台灣營運總部目前扮演包括研發、接單、採購、財務、資訊與人力資源等機能，試產則在台灣和大陸兩地進行。近年來市場需求大幅成長，大立一直在台灣尋覓適合的地點以擴大其產能，雖然同時亦赴大陸投資，但台灣的工廠無論在生產規模或勞動雇用方面都有所增加。未來大立仍會以既有光學領域的技術為基礎，加強新產品的開發，基於接近客戶或接近原料的考慮，也可能在海外設立新據點。目前全球光學產業無論是市場或技術，仍掌握在日本廠商手上，目前大立的技術仍落後日本廠商3~5年，但管理高層經常以