海外业务拓展的案例(华为).ppt

华为海外业务拓展案例分析 国际化策略 跨国经营阶段：1996年-2000年 国际化阶段：2001年-2005年 全球化阶段：2006年+ 市场开拓策略 进攻重点市场 同时探索潜力市场 主攻国内城市市场 探索发展中国家市场，如在俄罗斯、巴西、印度等 主攻发展中国家市场 探索发达国家市场，如德国、英国、日本等 主攻美国外发达国家市场 继续探索美国市场 研发策略 研发先于市场开拓 预研、研发并行前进 重点研发交换机 预研2G网络设备产品 重点研发2G网络设备产品 预研3G网络设备产品 重点研发3G产品 预研4G网络设备产品 支撑策略 储备资金，加大投入 人事改革，保障有效 1996年：第一轮人事改革，为开拓国内城市提供资金储备 2000年：抽调国内市场精兵强将进攻海外市场 2001年：出售华为电气，获得7.5亿美元，为开拓海外市场储备资金 2004年：启动组织机构及第二轮人事改革，支撑发达国家市场开拓 2006年：出售H3C股份，获得8.82亿美元，支撑发达国家市场开拓 华为的全球化的主要阶段及其策略 国内经营阶段 1988年-1995年 跨国经营阶段 1996年-2000年 国际化阶段 2001年-2005年 全球化阶段 2006年+ 市场开拓 1988年创立 1995年：开始进军国内主要城市 1996年：进入香港 1997年：在俄罗斯、巴西建立合资企业 1999年：进入印度市场 2001年：进入德国及欧洲市场 2005年：成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商 2007年，与赛门铁克合作成立合资公司 研发 1993年：在美国设立芯片研究所 1995年：建立北京研究所 1999年：成立印度研发中心 2000年：成立斯德哥尔摩设立研发中心 2001年：在美国设立四个研发中心 2002年：与爱立信、诺基亚达成交叉许可协议 2004年：与思科达成和解协议 财务 1997年：进行员工持股制度改革，完成第一次增资 2001年出售华为电气，获得了7.5亿美元现金 2006年出售H3C股份，获得，以8.82亿美元 人力资源 1996年：第一轮人事改革 1997年：员工持股制度改革 2003年，启动组织机构变革 2004年第二轮人事改革 管理体系 1997年：人力资源体系 1998年：《华为基本法》 1999年：联合新产品开发（IPD） 集成供应链（ISC） 质量管理 领导力开发 集成财经服务（IFS） 客户关系管理（CRM） 全球大客户管理体系 联合创新管理 贴近客户的组织 面向解决方案的组织 从线索到回款端到端流程 从市场到线索 华为国际化大事件 华为跨国经营阶段遇到的问题及对策 面临的问题 华为的选择 品牌知名度低，无法得到客户认同 缺乏核心技术，研发能力低于主要竞争对手 缺乏国际化人才，在海外政治文化环境、语言、沟通习惯等面临诸多障碍 工作压力大，人员流失率高 非上市公司、透明度不高，影响客户的招标选择 聘请德国HAY公司作人力资源顾问，优化人力体系 聘请普华永道(PWC)作财务顾问和KPMG作审计，构建高一体化的财经平台 采取农村包围城市策略，先进攻俄罗斯、巴西等市场 免费赠送样本，展示产品质量 邀请客户到华为、样板客户、北上广参观，增强客户信心 采用低价销售策略，冲击竞争对手 参加各种展览会，提升品牌知名度 营造国际化环境，以香港为中心进行财务管理 聘请当地员工、海归人员 利用合作伙伴力量，在巴西、俄罗斯建立合资公司 持之以恒将销售收入10%以上投入研发 利用“压强”原则，集中优势攻关关键技术 在美国、印度、瑞典、俄罗斯等建立海外研究所，或收购技术类小企业 品牌 研发 人力资源 管理 华为国际化阶段遇到的问题及对策 面临的问题 华为的选择 直销模式在拉美市场、发达国家行不通 进入欧洲市场，需要通国际营运商产品、管理体系认证 被起诉起诉侵犯知识产权，无法进入目标市场 外籍员工无法适应华为狼性文化，流动性较大 很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会 销售 建立合资公司或合作伙伴关系 与美国3COM、德国西门子共同组建合资公司 与英国Marconi、日本NEC建立了合作伙伴关系 掺沙子行动，吸纳海外员工进入管理层 淡化华为文化，建立包容文化 构建技术、管理、安全标准、环保标准、员工福利待遇、工作环境等体系，全部通过了认证 坚持自身的研发投入外，加大专利申请 与国外机构合作，通过购买、签署互相使用对方专利协议等方式，进入目标市场 产品 认证 专利 企业文化 市场开拓策略：在稳定现有市场后，立即进攻重点市场，同时开始探索潜力市场 研发先行战略：研发先行，为市场进攻提供充足的武器 资源支撑策略：每一次进入新市场前，都有充足的资金储备，并建立相应的人力资源支撑策略 管理体系建设：持续不断完善管业务流程，支撑业务高速发