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成长的烦恼随笔 　　篇一：案例：成长的烦恼 　　请各位仔细在参加明天的培训之前，仔细阅读此案例： 　　成长的烦恼 　　W公司的产品线总监刘总比平常早半个小时到了公司，昨天下午公司的高层例会让他晚上辗转反侧的想了一个晚上也没有理出个头绪，所以刘总想早点到办公室理理思路，上午10:00左右再召集相关部门的人员开个讨论会，就公司的产品经理的管理、产品经理的培养、产品开发全流程的建设等方面的问题集中讨论一下，从流程和制度上解决当前产品开发中存在的问题。刘总一座下来就想起昨天高层例会上公司总裁李总的一翻话： 　　“……产品经理首先应该是一个政治家！”W公司的总裁是一个非常具有人格魅力企业家，所以讲起话来也非常具有煽动力。“未来几年电信市场将会还有非常大的发展，我们公司从一个2万元起家的作坊式的公司发展到今天，面临着非常大的机遇和挑战，我们必须建立产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。因为不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向。产品的市场成功是衡量产品经理的唯一标准，我们的产品经理要对研发、测试、生产、售后服务、市场、产品行销……负责任。”“最近A产品开发失败的案例你们要好好总结，我们创业的时候，一缺少资金、二缺市场、三缺人才，真是什么都缺，但是我们的前几款产品均是非常成功的，这也为公司的后续发展奠定了良好的基础，现在公司大了，部门多了，资源也多了，我发现你们开发出来的产品离市场越来越远了，响应市场的速度也越来越慢啦！现在我们竞争对手是像思科、北电这样的巨头，给我们的时间也不多了，如果我们不能迅速的实现产品经理负责制的转变，我们就可能在新的一轮竞争中被淘汰，我希望你们借A产品的失败的教训总结，由刘总牵头，把公司的产品经理的建设思路好好研究一下，我下周要听你们的汇报……” 　　“是该有所行动啦！”刘总想起昨天总结A产品失败的教训时自言自语道。刘总的思绪又回到了几年前刚刚创业的时候，那时候公司人也不多，产品也就一两款，公司的各职能部门能够紧密的围绕着产品来开展业务，好像沟通和协作上也没有什么问题，并且刘总作为开发的项目经理也经常奔赴市场一线和客户交流，收集需求、作Beta测试，有时也深入生产一线解决制造中的工艺、结构、测试装备的问题，但是随着公司的规模急速扩展，专业的职能 　　部门也越来越多，比如市场、开发、测试、中试、生产、采购、技术支持等，在产品开发的过程中这些职能部门很难协同工作，并且好像找不到一个明确的责任人对产品的市场成功承担责任，是一种分段的管理模式，好像出了问题均是产品线总监或者公司老板的问题。为什么随着公司的大规模发展这方面的问题这么多，这些问题如果不能未雨绸缪，及时的通过转变管理体系来解决，将来可能会造成更大的损失。刘总随手拿起昨天开会的会议材料：A产品开发失败的教训总结。 　　A产品是公司针对无线市场开发的一款新产品，总体投资规模非常大，产品前后开发了近两年的时间，推向市场后产品存在非常多的问题，客户投诉不断，给公司造成了近1000万元的损失，所以昨天公司下午公司高层开会检讨该产品失败的重要原因。负责该产品的赵武是刘总一手培养的，以前是刘总开发团队中的一个软件模块的负责人，随着公司规模的快速扩展，很多人就跑步上岗啦，缺乏全流程的工作经验。刘总扶了扶自己的眼镜，喝了口水，长叹了一口气，心想，A产品开发失败我也有很大的责任呀！ 　　赵武在昨天汇报会上总结造成A产品开发失败的原因主要包括以下几个方面： 　　1）、缺乏明确的市场定位和进行充分的市场调查 　　A产品的市场定位开始就模糊不清，因此在A产品的开发中，随着市场的需求变化而不断的做调整。最初选用了公司的B平台为开发平台，最后为了一个北京已签定的合同，选用了T平台而进行开发，结果由于时间紧，北京的这个合同也没有用我们的产品。 　　在产品开发的初期，公司的市场团队和销售团队均没有非常明确的需求输入，大量的需求是基于研发人员自己的理解，导致没有严格鲜明的市场定位，产品开发周期过长，也仅失去了市场需求的黄金时间，研发人员想去调查市场需求时缺乏一个很好的市场切入口。 　　2）、公司管理体制不合理，产品经理无管理产品全流程权力，却要对产品全流程负责 　　感到产品经理基本上就是开发经理，最多实现了开发和测试的统一管理。对于与产品线有关的其它部门，根本无权控制，也无法推动。 　　? 开发基本上承担了产品的全部责任，却无法调动相关资源 　　开发承担了全部产品的责任。如产品出现的任何问题，都由开发负责，任何部门都借口是开发部门开发的产品而应该负责解