中国平安的集中后援模式(必读).docVIP

中国平安：后援集中作业模式 2007-07-11 通过构建集团后援中心，中国平安(76.60,-0.72,-0.93%)完成了对分支机构的资源整合，既降低了成本，加强了风险控制，也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势(3090.334,8.23,0.27%)的全面金融解决方案提供了较大可能，其集约化管理模式可资借鉴。 　　加入WTO以来，中国金融业的开放逐步推展，中国金融企业的发展也从最初“狼来了”的自觉自警，开始积极融入到全球竞逐中。但在无边界的金融竞争中，中国金融业如何面对国际金融公司多元化、混业经营的优势，以低成本、高效率的优质服务抵御这股冲击？ 　　中国平安在这方面做出了探索的努力。成立于1988年的中国平安保险(集团)股份有限公司，已从一家深圳地区性的财产保险公司发展成为中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。在发展成为金融控股集团后，平安以客户为中心、多渠道、多产品的综合金融战略，对后台运营提出了非常高的要求。经过5年的筹备和建设，2006年中国平安后援管理中心在上海张江正式投入使用。通过借鉴外部经验及持续的内部研发，中国平安最终完成系统性的核心流程再造，建成了完整的集中运营管理体系，为集团的战略发展完善了重要的一环。 　　分散运营的局限 　　长期以来，中国的金融企业一直以分散的运营作业模式为主导。但目前中国传统金融机构的分散运作模式局限性越来越明显：由于每个分支机构都有后台运营，企业在各地的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益；运营和服务标准在各地和各业务线之间差异极大；服务和纯后台功能交错混杂，就会对服务关注不足。 　　相比而言，国际上多数大型金融企业都在世界各地拥有强大的后援服务系统，这个后台系统是对金融企业业务流程的变革，它将前台业务和后台操作彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险控制的加强。例如，汇丰银行在全球有11个后援基地，其中一个后援基地位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上，但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。这些集中的后援中心不仅大幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与利用。因此，随着中国金融保险市场从规模竞争转向服务和品牌的竞争，一个先进的后台运营系统将对企业赢得竞争提供强大的支持。 　　中国平安在建立后援技术中心前，在全国各地逾300个城市中均建有后台运营。但这些后台运营看似“麻雀虽小，五脏俱全”，却可能出现人浮于事的现象，而且由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对于人员的素质要求就更高，无形中也推高了人力雇佣成本。最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案，这些都不利于实行精细化管理，不利于向“客户资产管理”的现代金融企业方向转型。 　　因此，为了增强风险管控、客户服务、运营管理方面的能力，特别是2003年，中国平安形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的金融保险集团架构，顺利完成大金融控股集团的重构计划，并于2004年在香港上市后，如何顺应现代金融业集约化管理的趋势，形成花旗银行、汇丰银行的大金融架构和能力，成为摆在中国平安面前的迫切议题。 　　创建运营管理中心 　　中国平安通过旗下各专业子公司共为3,800多万名个人客户及约200万名公司客户提供了保险保障、投资理财等各项多元化的金融服务，这些对后台运营带来了非常高的要求，需要平安对现有的运营模式转型，重新规划和建设集团后援平台，进行一系列的流程改造。 　　2002年和2003年，平安的部分管理人员造访了汇丰在巴西的后援中心，导入了外部经验，开始筹划集约化的后援平台建设。2004年，马明哲新年致辞中表示：“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。”在同年6月香港上市成功后，中国平安正式启动“全国客户服务及运营技术中心”(简称“运营管理中心”)建设项目，并于2006年5月正式投入使用。运营管理中心位于上海张江银行卡产业园区，总建筑面积达18万平方米，可同时容纳12000人办公，是中国平安后援集中运营的大平台，也是全国第一家大型综合性后援中心，总体规模位居亚洲首位。 　　为了实现“以客户为中心，以产品和服务为核心”，运营集中是中国平安信息化系统再造和流程变革的一个重大战略措施。它通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素